产业内竞争，竞争者只有两类，一是现有竞争者，二是新进入者（潜在竞争者只构成竞争威胁），竞争失败主要来源于两个方面：一是低成本竞争的失败，二是差异化竞争的失败。因此竞争对手的相对优劣，只要判断这两个方面主要竞争对手的强弱则可。如果主要竞争对手在这两方面均非常强大，无懈可击，则在短时间内这样的对手是不可进攻的。相反的情况，竞争对手在这两方面比自己要弱，而且有一个方面比自己要弱得多，则可抓住这个弱得多的方面，可连续性的实施攻击，直到击溃对手。另外的情况，竞争对手往往在这两方面与自己不差上下，这个时候不能贸然发动攻击，攻击的结果往往两败俱伤。
根据防御竞争的原则，常用的防御之道有以下两种：
A.保持领先的优势资源我们在这里所说的防御，是针对两种类型的企业而言，一是领先者，二是遭遇领先者攻击的非领先者。无论是那种类型的企业，防御战略的成败均取决于能否确立和保持资源优势，因为市场优势是靠资源优势转化而来的，即使是市场领先者，由于资源优势的衰退和枯竭，其市场领先地位也是不稳固的，迟早要被其他竞争者所取代。因此从市场长程看，无论是领先者要保持领先地位，还是挑战者要提升竞争地位，其优势来源均在于资源优势的谋求。
B.防御的竞争战略对于市场领先者而言，竞争威胁主要来源于差异化方面。一般而言单纯的防御往往是难以奏效的，进攻是最有效的防御，所以其防御战略一是提高攻击能力，主要是提升低成本优势，加强市场攻击力度；二是提高差异化优势，堵塞挑战者的攻击机会。
②中间原则中间竞争原则就是在竞争中走中间路线，从而起到平衡作用，这种原则产生的根据是：进退两难的情况往往发生在以下两种企业中：一是企业已经在某一行业中取得优势地位，但是行业的成长性衰退，或因竞争加剧营业收入和盈利水平出现长期下降趋势，或者虽然营业收入有所增长但盈利力水平下降；二是企业在一个竞争结构既定的产业中谋求竞争地位的提升，但遭到领先者的强烈围攻，很难寻求营业收入的增长和盈利的增加，甚至维持生存都越来越困难。
第一类企业决策的方向有两个：一是采取防御型原则继续维持在该产业中的地位，寻求成本降低的途径；二是采取进攻型原则，向其他产业转移。
第二类企业则需要重新定位，定位的方向：一是寻求现处产业的市场空隙；二是在其他产业领域的细分市场或区隔市场寻求市场空隙。
实战经验表明：已取得行业优势地位的领先者，要维持领先地位只有采取以攻为主的防御战略，一方面保持对主要竞争对手的扼制优势，另一方面针对自己的薄弱环节，强化防守阵地，使对手无机可乘，才能保证市场格局的稳定。
已取得行业优势地位的领先者，如果不能保证持续的资源优势，或者由于其他原因限制了资源投入的连续性，从市场长程看，要保持领先地位一般是不可能的。在资源条件限制的情况下，其战略目标只能是尽可能延长领先地位的持久性，由于后续资源投入的限制其防御的阵线只能是有的放矢，优先保证重点细分市场或区隔市场，在重点领域采取攻防兼备的原则、优先保障资源优势，稳定市场格局。
战略性的撤退、转移意味着企业大规模的结构性调整，由于沉淀资本等的损失，其代价往往是巨大的。即使是重新定位进入需求持续快速增长、产业结构相对稳定的新行业，其短期利益的损失也是巨大的。所以一般来说企业不到万不得已不会采取这种方式。
所以撤退、转移的时机只能在以下三种情况下：一是企业所在行业的成长性衰退，或因竞争加剧营业收入和盈利水平出现长期下降趋势，并且目前已经出现大的滑波，或者虽然营业收入有所增长但盈利力水平显著下降，且下降趋势无法逆转；二是企业在一个竞争结构既定的产业中谋求竞争地位的提升，但遭到领先者的强烈围攻，很难寻求营业收入的增长和盈利的增加，甚至维持生存都越来越困难；三是企业向新产业或新行业转移，这种转移能迅速并大幅提升企业的营业收入和盈利水平。
（2）合理定位原则一般地讲，任何企业都应在市场中寻找到自己的位置，而且寻找到位置后，其所提供的产品和服务只有接受市场的检验和认可，其所创造的价值才能得到转换，亦即才能够生存和发展。所谓竞争定位就是准确寻找到自己在市场中的这个位置，并能够在一段时期内承受起市场的检验和认可，而不被其他企业所挤占，还能够逐步扩大这个位置的空间范围和时间长度。
如何才能定好位首先，寻找有吸引力的市场空隙，判断市场空隙是否有吸引力的标准是：一是这种空隙市场的需求增长速度要高于现有产业的平均水平，或它未来的发展空间或增长速度高于现有产业的平均水平。二是产业结构要有相对的稳定性。具体要求为：不会因技术的急剧变化。或因竞争者的蜂涌而入导致产业结构的快速改变。只有在资源优势足以领导技术潮流和改变竞争结构，甚至改变产业结构时才能忽视这一点。在资源与竞争对手相比较明显处于弱小的情况下，除技术上具有明显优势外，定位的重点应该首先放在竞争者忽视的现有细分市场或区隔市场，或者积极寻求尚未开发的产品空档，乘虚而入，出其不意的进行市场渗透；其次是依据差异化的原则，把市场进一步细分化，拓展细分市场产品（否则，则形成以己之短攻人所长的市场博弈格局，结果以卵击石，下同）。
资源实力与竞争对手处在同样数量级的情况下，定位重点一是现有市场渗透、迂回竞争，当然不否定在进攻的主要方向上的对抗性竞争；二是潜在市场的先入为主或对抗性竞争；对抗性竞争战略重点要侧重于产品开发和技术创新，以及引导和创造需求方面。
其次，判断进入这个市场空隙可行性和前景是否足以带来和提升企业的盈利增长。
总之，具体判断标准是：
细分市场的吸引力与竞争者的加入细分市场的寻找前边已经论述过，细分市场的吸引力也不是越大越好，如前所述关键是看竞争者的加入情况，尤其是在市场不规范的情况下，竞争者的蜂拥而至，往往可以扼杀一个潜在的增长市场。
替代品识别与替代经济性及市场弹性替代的可能性对市场需求的增长影响是至关重要的，有时甚至是完全致命的。因为替代品的价格完全制约产业的盈利水平。
竞争对手扼制力，竞争地位与结构演变优势地位的企业或者即将成为优势领先者的企业左右市场的能力是巨大的，有些即使是市场挑战者由于确立有优势的竞争资源，都可以在技术、规模、营销等各个方面设计新进入者叹为观止的壁垒，即使已经进入了该行业，优势企业可以依据价格和非价格竞争手段彻底扼制新进入者的市场渗透，甚至完全击败新进入者。如果新进入者不具有竞争优势，尤其是不能确立优势的竞争资源，那么现有竞争地位和竞争格局要动摇和改变是不可能的。
目标聚集细分市场的程度，可行性与持久性新进入企业能否有效地积聚资源突破壁垒限制，并持续投入以保持市场渗透和市场进攻作战的长期性，并能保障竞争优势的获取极为关键。
4.追求价值，跳出竞争误区
商场竞赛的目的无非是追求价值：创造价值及掌握价值。谁是竞赛的参与者呢？为了描述追求价值的过程，在此介绍“价值网”的观念。价值网清楚说明商场竞赛的所有参与者，及他们彼此的关系。
在二维空间中，商场竞赛的参与者互动。纵座标是公司的顾客以及供应商。诸如人工及原材料等资源从供应商流至公司，产品及服务从公司流至顾客。钱则反向操作，从顾客流至公司，再流至供应商。横座标是与公司互动，但是并不彼此交易的参与者，包括“替代者”与“互补者”。
替代者是可以取代公司的参与者：顾客可以转向替代者购买产品；供应商可以转向替代者供应资源。对消费者来说，可口可乐公司与百事可乐公司就是互为替代者，因为两家公司销售彼此竞争的可乐产品。较不为人知的是，对供应商而言，可口可乐公司与泰生食品公司是替代者，这是因为两家公司都使用碳酸气。泰生公司用碳酸气冷冻肉鸡；可口可乐公司用碳酸气制造汽水。可乐业的人常说：“没有嘶嘶声，就没有生意。”
互补者也是价值网的参与者：顾客向互补者购买产品，以补公司产品之不足；或由供应商销售互补的资源。互补者的典型例子是电脑硬件与软件公司。例如，业者推出运算速度更快的奔腾晶片，使用者比较愿意投资购买更强的软件；而更强的软件上市，如微软的最新版本office，促使人们比较愿意投资购买性能更好的硬件。另外，就乘客而言，美国航空与联合航空是替代者；但两家公司决定投资增购新型客机时，却变成互补者。这是因为波音公司设计新型飞机，惟有足够的航空公司认购新产品，设计成本才能回收。由于航空公司彼此帮忙，在同业采购新机队时顺便认购几架或更多架，所以彼此变成互补者。
这里用“互补者”与“替代者”这两个名词，是因为，传统商业用语有碍人们了解商业竞赛参与者的互赖关系。例如竞争者一词，只让我们想到双方彼此激烈竞争的情形，却忽略双方也可以携手合作。替代者描述了市场关系，并未注入任何偏见。至于传统策略分析常忽略的互补者，则是替代者的天生对手。
价值网描述了参与者的不同角色。参与者同时可扮演数个不同角色。别忘了，美国航空和联合航空既是替代者，亦是互补者，汉默和普拉赫在《未来竞争》这本新书中，也认同此一观念：“在任何一天，美国电话电报公司可能发现，摩托罗拉既是供应商、购买者、竞争者，又是合伙人。”
价值网告诉我们，商场竞赛有两种对称的基本关系：第一种是顾客与供应商的关系；第二种是替代者与互补者的关系。了解这两种对称关系，有助于经理人拟定改变竞赛的新策略，或拟定现有策略的新应用。
面对价值网的纵座标，经理人直觉地明白，这是一种合作与竞争的混合关系。供应商、公司与顾客携手合作，率先创造价值；到了分大饼时，竞争情况就会出现。
面对横座标，经理人似乎只看到一半事实，替代者似乎是公司惟一的敌人。就算看到互补者，经理人也视之为朋友。这种观点忽略了另一种对称关系：公司与替代者的互动可以是合作的，如通用汽车与福特汽车；与互补者的互动可以是竞争的。
改变竞赛是很困难的。参与者可能会遇上许多陷阱。在现实生活中根据互补性竞争的规则，应查出以下几个误区。
第一个误区是宿命论。了解自己可以改变竞赛是非常重要的。主动改变竞赛，比受竞赛规则摆布，可能会得到更多报酬。
第二个误区是认为改变竞赛一定会牺牲他人利益。有了这种想法，经理人将忽略许多变赢机会的存在。其实，竞合心态——同时寻求双赢或赢输机会——的报酬非常可观。
第三个误区是参与者认为一定要想出别人模仿不来的策略。其实，GM卡的故事已明白告诉我们，被人模仿不见得是坏事，甚至对大家都有利。
第四个误区是未看到竞赛的全貌。你未看到部分不可能去改变它。例如，许多人未看到互补者的角色。解决方法是绘出价值网图，帮助你了解所有的参与者。
第五个误区是没有系统地改变竞赛。解决方法是利用五要素分析，逐一探讨改变各要素的可行性。经理人要有创意，但也要从他人角色思考，不要一味自私自利。
最后要强调的是，改变竞赛并没有万灵丹，而是一个持续的过程，其他参与者也可能尝试改变。有时其他人的努力对你也有利，因此你无需一味抗拒，或立即再加以改变。
5.共同获利——波音与空中客车的互补性竞争
第二次世界大战后，各方面都在努力研制商用喷气飞机。英国曾有过一种称为“慧星”的飞机，它也是最初一些喷气机样机中的一种。它是一种按常规机翼设计装配喷气发动机的样机，这种设计碰到的难题是在高速时飞行不稳定，机身颤动和摇摆，因此，这种设计被抛弃了。一些像麦克唐纳、道格拉斯和洛克希德等美国第一流的飞机制造公司，见到英国的失败，便把他们的商用喷气机计划付之一炬，而把螺旋浆飞机保存下来。
当时，这个行业中的弱者波音公司，有了较好的主意。它的工程师们冒险提出，具有后掠机翼的喷气机会较稳定。事情果然如此，因此波音公司很快就推出了707型飞机，从而使这家脆弱的公司，一跃而成为这个行业中的领袖。从此以后，它的竞争者就开始追赶它了。由于成功地推出了707，波音公司有了足够的资金，它立即进行下一种飞机727的样机研制，仅用了较有限的资金，就拿出了727型飞机。而这时麦克唐纳——道格拉斯公司（它们已合并成一个公司）刚推出DC—8型飞机。727型机获得了巨大的成功，成为过去25年中真正赚钱的惟一机种。
然而，到了70年代中期，波音公司在欧洲商业用喷气飞机制造者空中客车工业公司的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业公司获得了一个明显的胜利，即在1974年制造出了在空中飞行的惟一双发动机宽体客机，而波音公司在这8年后才有类似机型767投入运行。新的设计使空中客车型飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业公司的市场份额从仅占3%猛增到28%，而且1981年空中客车工业公司在获得新订单方面走在波音公司前头。决定航空公司在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业公司在这方面均获得优势，给航空公司提供了在燃油和成本方面的巨大节约。
处于防御者地位的波音公司，不久就开始进行反击，比如提供了改进的设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代中型喷气客机将比空中客车工业公司早交货等等。
