打造你的领导团队
迈克尔·尤西姆
演讲者
迈克尔·尤西姆（Michael·Useem）是美国宾夕法尼亚大学管理学教授、沃顿学院领导与变化管理中心主任。他曾与贝尔公司、惠普公司、美国国际开发署以及联合国等著名企业和机构合作过。著有《核心集团：大公司与美英商务政治活动的兴起》、《行政防御：股东权力与企业重组》、《领导上级：如何领导你的上司并实现双赢》等书。他研究领导艺术几十年，从20世纪70年代开始就研究管理者怎么成才、一个人的成功与他的社会背景的关系等。对上领导是迈克尔教授的特长，迈克尔教授的背景是社会学，非常擅长从深度访谈中挖掘管理思想。
我首先要说的是，如果你连为你工作的人的名字都叫不出来的话，你就不能成为一个非常好的领导者。认识为你工作的人，并记住他们的名字，是领导者必须具备的能力。据说在美国一些非常大的公司，领导者能够说出1000个，5000个，甚至10000个他曾经见过的人的名字。
领导力
我要向大家讲讲领导力。领导力当中有很多非常大的概念，最重要的是怎样仔细地思索这些概念，并且应用在你所做的这些事情上，把它转换成具体行为。领导艺术中的一些概念指出，你要了解你的员工，了解你的团队。这是大的概念，具体落实在实际行动当中，就是我要把我需要去认识的人的名字至少重复4遍，例如我把凯瑟琳的名字重复4遍，这才是具体的行动。
另外一个关于领导力的重点就是，领导艺术是有关个人的能力，同时也是有关周围团队的能力。个人需要有领导能力，同时也需要打造你周围团队的领导能力。
这次演讲，首先会涉及一些领导力的概念，然后讲怎么样在具体的战术和行为中实施这些概念。我先问一个问题，什么时候领导艺术是最重要的？当公司面临很大风险的时候，领导艺术很重要；如果你不知道前进方向的时候，领导艺术很重要；有一个团队和组织需要你来领导的时候，领导艺术很重要；有不同意见的时候，面临变化和变革的时候，这些答案都是相关的。有关变革也有两个方面，首先是正在变革时，我们应该知道我们变革的方向是哪里；另外一种情况，是我们没有在变革，而这个时候我们应该选择去变革。
我们都知道联想是在纽约和上海上市的一家公司。现在假设你有一个非常好的工作，是在美国做一名股票分析师，为高盛、摩根士丹利、花旗这样的公司做股票分析。你做得好的话，你的收入一个月能达到100万美元；如果你做得不好，就会被解雇。假设你要做一份报告，预测一下联想集团未来的股票走势，这个时候我要问，你对公司作分析时，是把所有的时间都放在公司的首席执行官身上，还是把一部分时间放在首席执行官身上，另外一部分时间放在首席财务长官还有其他管理团队的领导身上？如何来分配这段时间？如果我给你8个小时，你可以把8个小时全部花在CEO的身上，也可以花1个小时在CEO身上，剩下的7个小时分配在其他的高层管理人员身上。有人的答案是觉得至少给一半时间在CEO身上。
下面我来给出一个只是为了我们的讨论而不带偏见的回答。我对美国在伊拉克的外交政策将来的走向持相反意见。如果你想要了解美国对伊拉克未来的外交政策是什么样子，你应该把你的8个小时都放在美国的CEO，即总统身上。毕竟美国的副总统、国防部长、国务卿这些都是由他来挑选的，你只需要了解他脑子里想些什么就可以了。但是如果我们有更多的时间，还是应该认为团队更重要，因为国务卿可能有不同的意见。这与如果想了解中国的外交政策走势，仅仅跟中国的总理或者主席聊是不够的，还要了解至少5～10个其他领导人的意见是一样的。
刚才我问了两个问题，一是什么时候领导力是最重要的，二是一个公司的绩效或者对公司未来的预测，更多的是由首席执行官来决定的，还是由它的高层团队来决定。这两个问题有不同的答案。
首先对于第一个问题的答案，我的一个同事对《财富》500强当中的45家大型上市公司作过一个调研，他的问题是这样的：这个公司的CEO是不是高瞻远瞩？他是不是非常有信心？是不是个非常好的沟通者？他能不能身体力行？有没有显示出自我牺牲的精神、决心和勇气？我的同事找了公司的二把手和三把手，让他们回答有关上司的这5个方面的问题，并保证这个信息绝对保密。非常让人震惊的是，调研过程中，公司的二把手和三把手有的时候认为他们的老板非常可怕。我的同事考察了公司每一年的绩效，发现不管这个公司的CEO是不是一个非常好的领导者，他的那些能力都是在公司处在不确定的时期才发挥最大的作用。我认为大多数公司和组织，跟10年前相比，现在所面临的环境应该是更加不确定，而且更加瞬息万变。如果真的是这样的话，个人的领导能力、精神和过去相比，发挥的作用更加强大，更加重要了。
对于第二个问题，即一个公司是一把手的领导能力重要，还是整个管理团队的能力重要。虽然我们的研究表明有一些例外，但是总体来说整个管理团队的领导质量比单个的首席执行官的领导质量更加重要。我用eBay的CEO的例子来说明我们刚才的第一点。我的一些同事向我抱怨说，在他们劳累了一天回到家之后，发现他们十几岁的儿子把家里的东西拿到eBay上给拍卖了。我们知道eBay是一家纯粹的互联网公司，员工大概有4500人，市值超过200亿美元，是一家非常大的电子拍卖网站。eBay的前任CEO玛格丽特·惠特曼2001年9月11日正在日本东京出差，“9·11”事件发生后，几个小时里她都没有办法联系到在加州的管理团队。
当时eBay的二把手也出差了，最终惠特曼跟三把手联系上了，她给那位管理者下了三个指令：第一要保证所有的员工都非常安全；第二要保证网站也非常安全；第三要专门开辟一个慈善拍卖专区，拍卖的收入捐给在纽约和华盛顿“9·11”恐怖袭击中遇难者的家属。eBay的三把手回答她说：“昨天的变化太快了，我们又没有办法跟你联系上，所以在没有征得你同意的情况下我们做了三件事情：第一保证我们的员工都是安全的；第二保证我们的服务器也能够平稳运作；第三我们成立了一个慈善拍卖区，这是专门是为受难者的家属开辟的一个领域。”尽管是一个变化非常快，非常不确定的日子，eBay的高层领导团队能在首席执行官不在场的情况下，作出的决策和实际的做法就是首席执行官在场的时候也会做的措施。建立了这样一个平台之后，不管在任何国家、任何时代、任何公司，这样的机制都适用个人领导能力以及整个组织的领导能力。
我的另外一个问题是，在20世纪一些伟大的人物身上，他们的共同点是什么？首先来认识一下我们说的这些人，南非总统曼德拉；美国民权领袖马丁·路德·金；英国首相撒切尔夫人；美国通用汽车的艾尔弗雷德·P·斯隆；还有一位是美国在二战期间军队的总司令马歇尔。不管是谁，他们是对人们的生活产生了很大影响的一群人。那么他们所共有的一些东西，领导风格、领导方法、领导能力都是什么？他们共同的领导力方面的特点是什么？有人说他们有愿景、有能力说服其他人、给别人信心。而且领导创新、领导变革、坚持。他们也都非常有毅力，可以想想曼德拉，他有疯狂地想要改变南非的想法，然后花了50年时间，坚持不懈地去实施。
刚才已经提到五六种领导力特点，这些都是概念或者理论，至于具体实施战术，我们可以来举一个例子。IBM的首席执行官郭士纳，要对公司进行改革，要让它在市场上成为一个领先者，引导这个市场。有了这样的想法之后，郭士纳决定IBM公司不仅要是一个硬件生产商，同时还要涉足软件。在1995年6月7日，有一家独立的公司叫做莲花软件开发公司，发明了一种软件叫“Ruch”。莲花的首席执行官是吉姆·P·曼滋，IBM要以每股45美元的价格收购他的公司，这相当于高出莲花原来股票价格50%的条件。郭士纳认为这是一次友好的收购。但是作为吉姆并不这样认为，他认为IBM和莲花的文化太不一样了，如果两家公司结成一桩婚姻，只能是地狱里的婚姻。因为从着装上就能看出来，IBM的员工正正经经地穿白衬衫、打红领带、穿着深色西装。而莲花的员工会把家里所有的耳环都戴在一只耳朵上。吉姆非常不礼貌地拒绝了郭士纳，过一段时间，郭士纳和吉姆见了面，并把收购条件提高到50美元一股，1995年6月14日，吉姆接受了郭士纳提出的条件，莲花成为IBM公司的一个部分。
签订这样一桩并购的协议后，6月15日郭士纳飞到波士顿，用5分钟时间向所有的莲花软件公司员工解释这次并购。在郭士纳跟莲花员工见面之前，他要对莲花这家公司有一个了解。首先对吉姆来说这是一个非常好的消息，因为郭士纳决定让他继续留下来成为这家公司的高级副总裁，IBM对莲花公司的文化采取了不干涉的一种政策。但是吉姆需要担心的一点是，在收购莲花公司的时候，莲花正处在不太好的境况下，虽然郭士纳当时没有解雇员工，但是他宣布要有计划地对管理人员裁员15%。作为IBM的首席执行官，他应该怎么对所有的莲花员工作这一次演讲？
我有一份领导力模板，相当于一个指导方针。我们在之前提到过的这些伟大的人物，不管是什么样的人，都希望看到他们对未来有什么样的愿景，以及通过什么样的方式实现这种愿景，我们叫做“愿景＋战略”。另外每个人都想知道，这样的愿景和战略，会对各自产生什么样的影响，所以我们想了解的是这种个性化的信息对个人意味着什么。我想作为莲花的员工，在面对郭士纳的时候，脑子里想的肯定是“我的工作能够保住吗？我的医疗福利保险怎么样？我在将来上班的时候，可不可以继续像过去那样戴着我的耳环呢？”等实际的问题。
其实我们说郭士纳的工作是比较简单的，有很清晰的一个任务，只是做起来比较难。作为莲花的员工，在过去的12个月表现不是太好，所以被收购后IBM需要留住他们继续为公司服务，而且需要把他们的能量注入到公司里，使他们受到积极性的鼓舞。昨天还是莲花的员工，今天已经成为IBM的员工，他们希望从IBM的首席执行官那儿听到什么样的话，才愿意继续在这儿工作，而且全身心地投入精力在这个公司？刚才已经说了，莲花的员工希望听到有关公司的愿景和战略，以及这个愿景和战略用在他们身上意味着什么。我的问题是，除了这个之外，如果你作为公司的员工，希望从CEO的身上再听到哪些信息呢？有人说是IBM对莲花的承诺。员工想要了解，作为这样一个公司的首席执行官，他是如何承诺把莲花和IBM整合起来，如何让婚姻能够非常成功并且有效。所以郭士纳必须要有说服力，所有的员工希望从CEO的身上看到他的激情和能量，看到一种表现。
另外员工希望从CEO身上听到哪些方面的信息，使得他不会辞职，并在IBM更加努力地工作？其实员工想知道，两家公司结合的婚姻不会是地狱婚姻，而是能给公司带来非常成功的前景。也就是说CEO必须要表现出对未来的一种信心和乐观。再一次强调，如果连领导者都没有信心的话，为你工作的人就更没有信心了。
