莉塔·麦奎斯（Rita Gunther McGrath）教授于美国宾夕法尼亚大学取得管理学博士学位，1993年执教美国哥伦比亚商学院。莉塔·麦奎斯以帮助公司挖掘机会而闻名，她主要从事企业创新、创投领域。在研究顾问领域曾经与诺基亚、杜邦、英特尔、米其林等许多世界著名的公司合作过。2000年哈佛商学院出版了她的专著，这本书目前是最畅销的20部商业著作之一。著作《引爆市场力》一上市就成为最热销的商学著作丛书。每一个作者都非常高兴谈到自己的作品，我也非常高兴能够与大家一起探讨。我所写的这本书的名字叫做《引爆市场力》。我曾经是一个创业者，那个时候我比较年轻，而且是一个脑子不太好使的创业者。但是我现在可以骄傲地说这对于我来说是一次非常美妙的体验。在此之后，我在政府部门工作，8年来我一直参与政府采购部门的一些工作，这是一份非常令人兴奋的工作。后来我就去了沃顿商学院，在那里取得了管理学博士学位，然后就一直在哥伦比亚大学。我也非常高兴能够担任中欧国际工商学院访问教授，这对我来说也是一次非常好的认识中国的契机。
引爆市场力
接下来谈谈“引爆市场力”。对很多公司来说，他们发现一开始最困难的工作就是找到增长点。我和我的学生一起作过一项研究和调查，我们探讨的对象都是那些非常大的公司，市值超过10亿美元。我们通过对全球这么多、这么大的公司，甚至是上市公司的调查发现，位于美国的这么多公司中只有583家公司达到5%的年增长率。而美国以外的公司达到5%的年增长率的只有348家。全球而言，也只有900家公司能够成功获得增长。尤其我们注意到，在众多公司增长中，都存在一个自主增长期。而且他们的自主增长是所谓的自然性增长。只有35%的美国公司以及24%的美国以外的公司能够利用他们内部的资源来获得自然的增长。所以我们从中可以得出一个经验，也就是所谓的公司增长，真的是很难的一件事情。
很多公司都会利用一些收购或者重组来获得增长。但是我们也发现有些公司能够脱离这种常规的模式而仍旧获得高增长，我们对此怀着浓厚的兴趣。因为很多这样的公司，他们所处的行业都是一般人觉得毫无希望或者觉得非常成熟的行业，比如说水泥行业。谈到水泥的时候，我就会发现人们的心跳已经加快了。一般来说水泥是跟房地产增长联系在一起的，在很多国家，水泥是一种大众化的商品。但是墨西哥的CEMEX公司把水泥这种大众化的商品变成了一种服务。他们注意到实际上客户对水泥本身是不感兴趣的，他们在乎的是水泥准时、及时地送到。所以这家CEMEX墨西哥水泥公司就建立了一种业务的模式，依据是否能够把水泥准时送到客户手上而收费，以此把水泥这种大众化的商品变成了服务。
我另外还有一位客户，是位于芬兰的一家电梯公司。10年前这家公司完全改变了电梯安装的模式。他们建立了这样一种技术，使得工程的一些设计者能够在电梯的头上安装一个机器，这样就一下子减少了大量的空间、成本，并且使得整个楼房的设计也呈现出一种完全不同的面貌。实际上，这样就开拓了电梯安装方面完全不同的业务类型，叫做不用机器的电梯安装。而这家原来比较小的芬兰公司因此具有了掌握了全球市场的力量。
第三个例子就是一些小的硬币。我们在这里谈的不是文化上的变革，而是装在你口袋里的小硬币。想象一下，你口袋里装满了小的硬币，你会拿它做什么？一天下来，它们都到哪里去了？在我的家里，这些小硬币都会自己跑来跑去，有的时候旅程从厨房开始，最后到达我的床头柜，过了一会儿它们就乖乖躺在某个盒子里或者瓶子里，然后那个瓶子里还躺着它的兄弟姐妹，最后这个瓶子里的硬币就满了。传统上或者历史上来说，银行怎么处理你带过去的这么多零钱呢？他们会把这些硬币一个一个叠起来，卷成一卷。但是你要在银行上班的时段里把这些硬币带过去，其实银行是不欢迎的，你也不愿意去。所以有人提出一个创新的点子。有一家公司推出一种新的计数器，可以在超市数硬币。你可以把家里一瓶瓶的硬币全都拿到超市去，往机器里一倒，就能知道你有多少硬币了。这个创意非常棒，你觉得提供这个服务要多少钱呢？答案展示出美国人对金钱很有感觉。因为你把这些硬币带过去，他们就会转换成另外一种形式的货币，而这个转换所需的价钱不到零钱总价值的9%。这项业务因此得到了蓬勃的发展。
刚才都是举的一些例子，这些公司所处的行业一般都是之前根本不存在，或者被大家认为毫无希望，不能继续增长的成熟行业。但是我们就从这些研究中发现，这些公司所用的技巧和方法有一个模式。实际上在《引爆市场力》这本书里我们一共阐述了40种这些公司用来得到快速增长的方法和技巧。然后我们就决定把这40条方法再进行归类，就形成我们所谓的五大视角。主要的概念就是我们可以从五大视角方面对我们的活动进行构造，这样使得我们能够快速看到增长机会，而每一个视角都会把你领到不一样的领域去。在这本书里也介绍了每一个视角可以采取的概念性的工具。
客户是第一视角
第一大视角就是看我们的客户。我们就要问自己这样一个问题：我们是不是可以改变客户的体验或者让客户的体验能够更好，并且因此得到相应的报酬？第二个视角就是审视一下我们自己提供的产品和服务，看看有没有办法重新配置或者改变。这样我们所提供的产品和服务才能够更好地和市场需求相匹配，更适合我们所瞄准的客户细分市场的需求；第三大视角就是看我们公司里面用来衡量各项指标的体系，看看有没有办法把它重新定义，使得它更加完善。更具体地说，就是在我们所处的行业、更细分的位置上有没有办法使我们的业务更好地进行；第四大视角就是好好分析我们所处的行业。问自己这样一个问题，我们知道也有很多的变化会影响到整个行业，在这样的一种环境中怎么样建立自己的竞争优势；第五个视角就是看新兴市场。我们就要想一想，在一个完全崭新的市场中怎么样占据一个有利于自己的位置。比如说我们刚才说的做零钱转换的公司，就是建立了一个新的市场。以下来重点分析前三个视角。
第一个视角是客户的视角。目前的现实是，实际上对于那些客户而言，我们提供给他们什么、卖给他们什么，他们并不是特别在意。虽然这很令人沮丧，但也是一个事实，那就是几乎没有哪个客户一大早起来就因为刚刚下了一个采购单买了电梯而感到兴奋。实际上如果整个工程可以不用买电梯的话，他会更开心。但是实际上不可能，这么大一个楼不可能没有电梯。问题就是，如果是一家做电梯的公司，一天到晚想的就是怎么样把电梯卖出去。实际上如果你去参加一个会议，周围坐着的都是电梯公司的人，那你这个周末不干别的，就只能跟他们讨论一件事，那就是电梯。问题就是你非常感兴趣的东西客户并不一定也感兴趣。这里的视角，也是一个工具，就是提醒我们公司内部的人也要退后一步，改变一下自己的视角，从客户的角度看问题。
我们在这里要试图理解客户体验的两个方面：第一，我们所谓的“环节”。环节就是客户所经历的一种状态，所谓的“触发因素”，就是有了一个触发因素就可以使客户从一个环节进入下一个环节。比如说，在我成为你们公司的客户之前，我必须意识到我有某种需求。只有我具有了一个触发的因素才使得我对这个公司会产生兴趣，成为公司的客户。我们做这个方面研究也差不多有4年了，发现几乎很少有公司真正意识到什么才是能够引起他们客户兴趣的触发因素。我们把客户完整的一种活动链叫做消费链，如果是制造类产品的客户，他会从一开始就意识到我想要什么东西，之后就进入各个环节，比如说寻找、融资、收获、安装等。
服务业也是有它自己的一条消费链，服务业和制造业有一个很大的差别就是，服务业中，客户和企业一起创造了这种体验。如果两方面有一方面做得不好，就不能达到客户应该有的体验。而问题在于为什么会有这么多公司实际上并不真正了解客户的活动呢？原因就在于，客户的消费链通常都会被断开，导致看待问题非常分散。比如说，我们需要做好市场调研，了解客户有什么需求。而融资这个环节又是财务部门或者金融部门管的，现场的货品怎么样进行安装这样一些事情又是现场技术支持人员所负责的。也就是在整条消费链上，每一个环节上每一个小的群体都对客户有一个洞察力，但是整条链上没有作出一个战略性的决策。所以我们就会建议在公司内部把每一个环节上的人全部聚集在一起，以便使客户获得整体的体验，并且让他们认真、深入地想一想这个客户所需要的全面整体的体验，考虑怎么样得到整体的改善。
举一个例子来说明。我最近和一家医药公司合作，我们想看看客户获得常规的医护服务的体验。比如说白内障手术一般是针对年龄比较大的人做的。我们发现典型的或者传统上接受白内障手术的整个模型给客户带来的体验并不好，而且这是比较贵的一种体验。比如说大家知道这中间的各个环节，有一个病人在手术室，手术室里有一名医生、一名麻醉师、一名护士，还有几个相关的人。大家注意力全部集中在这个病人身上。然后我们就去探索一下有没有别的备选的手术接受模式，使得客户获得更好的体验而且也更便宜。为此我们就到了印度，在印度，人们存在这样一种渴望，希望得到优质的医护服务，但是成本要最低。所以在那里有几家医院开始做的事情就是利用工厂里的装配线、流水线的原理进行医疗服务。就是一下子让所有病人全部进来，然后把他们一个个排在手术台上或者让他们坐在椅子里排好。然后某一方面的专家就一个个地给病人进行他这部分的工作。像这样一支常规医疗团队，如果采用标准的美国手术模式，他们每天处理的病人数就比较少，而采用印度这种流水线方式就可以处理更多病人，而且大家可以想象得到这样做的成本也降低了。
但是，因为大家都已经非常习惯接受正常的手术模式，所以可能会有这样的疑问，究竟手术的质量如何？采用印度这种原则的手术模式，实际上就是工厂里大规模生产的模式。在这种模式下，我们每做一个小小的工作或活动，做得越多质量就越好。因此，无论用哪个衡量标准，我们都发现用这种模式和美国传统模式一样好。所以我们要换一种新鲜的或者一种全新的思维方式去看待客户体验到的消费链，目标就是要使得客户能够以一种最好的方式最大地满足需求。差不多在每一个行业都可以运用这样一个消费链的概念，而且用这个消费链的方法使得很多公司一下子注意到之前他们忽略的一些客户体验的环节。所以这里的方法非常实际，也很可行。找一个你觉得非常重要的细分客户，把这个客户细分市场画出来，再运用你们公司员工的创造力，看在消费链环节可以使客户有怎么样更佳的体验。
消费链中的客户需求和产品属性
第二个视角其实也是跟前面的消费链结合在一起的。这个视角的重点在于怎么样改变、重新配置我们的产品和提供的服务。我们在这里也会得出一些两面性的结论，那就是无论我们卖什么东西，其中必然有一些特性是客户喜欢的，同时也有一些特性是客户不喜欢的。还有一些客户，无论什么特性他根本就不在乎。所以采用第二个视角能使我们重新看看在哪些地方可以增加一些客户喜欢、想要、并且愿意为此付钱的东西，而少给他们一些不喜欢的特性。
