在个人英雄主义至上的人中，职位越高，他就变得越重要，最后他是代表公司的最高层的人，但是什么是公司的最高层呢？我知道我现在所在的地方是原先联想的总部，我不知道现在联想的首席执行官是不是在我们这个楼顶上。当然他们可以有其他的一些组织在遥远的地方，而他们其中的一些人员可能办公的地点比首席执行官所在的楼层更高。所以如大家所知，我们说“最高层”其实是一个比喻的说法，并不仅仅指的是现实中的高度。而对于参与式的管理风格来说，他们通常是形成一种风格，大家直接相对，平等地对话。
我不知道中国的情况是什么样，但是我问很多其他国家的人，如果画一幅图的话，他们会用什么样的图来表示公司的各级管理者？通常来讲他就会画一幅组织架构图，他会指出来哪个是组织、哪个是顶层管理，图中还有中层管理者、底层管理者。但是，从来没有人对我承认，公司的首席执行官之类职务的人，是底层管理者，他们总告诉我这就是组织，然而，我却有个新的词语，叫做再组织，所以这里请大家区分的概念就是组织和再组织。也就是说我们把这些人描绘中的管理者名字改一改，换到其他的职位，表示我们已经再造了，但是在我们的头脑里，这个组织从来没有改变。我知道大家可能也了解到一些网络式结构和一些组织结构。所谓网络式的结构就是大家以松散的方式结合在一起，所以他们彼此之间的关系也是相对简单的。有些教授可能会讲，对于一些高科技公司，或者一些知识密集型的公司，通常采用的是一种网络式的结构。如果我们把这个公司的管理者放在最上面，他能非常有效地运作这个网络结构吗？如果本身是在网络之外的人，如何能够管理这个网络？
所以对于这种网络式的结构来说，这个管理者通常不是高高在上，置身于网络之外的，而且也没有等级森严的层级。网络式的结构的管理者应该是深入基层，去各个办公室巡查基本民情，并且能够出门访问，去跟客户交谈，了解当中的情况的人。而不是像另外的一类组织架构当中，领导者处于最高层，他是头脑，说出一个战略，让手下去执行。行动是依自己的头脑想法而动，所以我们可以看到最上层是提出战略，下层是实施战略。
有人做过调查，在公司之中，只有10%的战略得到了实施，但是这个数据也是有点夸大的。如果一个战略没有实施下去的话，究竟是战略环节出现了问题，还是实施环节出现了问题？如果中国的整个战略管理和加拿大、美国是一致的话，通常来说就是实施环节出现了问题。现在的问题就在于，一般都会把问题归咎于这个最高层的管理者。但是通常情况下就会出现相互指责，比方说高层的管理者说：“我们非常聪明地制定了一个战略，但是底下的人没有付诸实施，所以问题出现在实施环节。”但是下层的人员也会反问：“为什么你所制定的战略不符合我们的意思？为什么战略实施不下去？”
可以说实施环节中出现的战略方面的任何问题，都应该起源于制定战略的过程中。其实制定战略和实施战略是一个循环的过程，而不是可以单独割裂的。我举一个公司的例子，请大家告诉我究竟是实施出现的问题，还是制定出现的问题。有一个玻璃厂的技术人员发现一种制作玻璃的新方法，认为可以进行镀锌式处理。有了这样一个新的想法后，他说服了管理者，让他试试这个新的玻璃制作方法。管理者就同意了，他们让他试了7年，浪费了10万吨玻璃。其实股东们从来没有在意这些事情，管理者就放任自由，这个人用了7年的时间，最后获得了专利权，使整个公司、整个行业都发生了巨大的变化。大家想想，对于这家公司的管理者来说，究竟他们的战略制定在哪里？战略规划、战略实施又在哪里？
总结这个案例，底层的员工为底层的变革和实施发挥了重大的作用，所以战略方面的教科书把整个的生产过程认为是战略性过程。很多的公司管理者对于这些有序的流程已经视而不见了。所以我们可以看到，对于个人英雄主义式的管理层来说，他们制定了明确的战略，由下面的人员来实施。而对于参与式的管理方式来说，是在整个的网络之中随处都出现战略，人们去解决问题的这种新型的办法，最终可以成为战略促动的因素。所以我们对战略又有了新的不同的理解，战略可以是一种实验，是一种测试，或者是一种尝试、潮流，而不是非常简单地去理解战略，认为战略就是由高层人员制定，下层人员去实施。
比如说这儿有一个空瓶子，我们往里面放一些蜜蜂和苍蝇，然后把没有开口的一端对向窗户。蜜蜂非常聪明，它会自动飞向灯光的方向，虽然它不知道这是塑料还是玻璃，但是它有自然的直觉。所以它们所做的就是趋向于灯光和阳光，可能最终结果是筋疲力尽和死亡。但是如果我们放的是苍蝇的话，苍蝇比较愚蠢，它不知道玻璃或者灯光和阳光的区别，所以它最后选择了自我毁灭。但是现在的问题就是有太多的蜜蜂去选择制定战略，而苍蝇没有，所以我们就必须不断地试验，找到有效的方法去实施战略。我认为有一些人是非常盲目地被阻碍了的人员，事实上大家都是非常具有创新性和创造力的人。在早晨起床的时候，不管是那些单调无聊的会计师还是其他的人员，都可以回忆起昨天晚上的梦是多么的美好，这就是创造力。但是当我们经历了北京这种拥堵的交通之后，再受到老板的批评，大家这种创造力就会消失，这个时候你的创造力就会受到极大的打压。
事实上创造力是人与生俱来的，但是我们都在选择破坏价值。对于个人至上主义、英雄主义的管理者来说，这些都是人力资源。就像大家可以在晚上阅读20多页的案例，然后在早晨作出一个重大的决策一样，这可能是世界上讨论和分析问题最简单的方式。但是真正的公司运营又是另外一番图景了。事实上在管理学中，像“人力学资源”这样非常不好的词有很多，我不是人力资源我是人，活生生的人。在20年前当人们创造了“人力资源”这个词之后，就有大批的员工被解雇了，他们开始不考虑人类的感情，只要做得不好就裁员。
对于参与式的管理风格来说，通常是希望能够发挥人自身具有的这种创造力，而不是简单的数据和事实。对于个人英雄至上的管理方式来说，如果公司的管理方式非常好，股东价值将会非常重要。有人说如果你不衡量的话就不会去管理，如果真是这样，我们也就不再需要管理了，因为管理本身也是无法衡量的。而且还有像一些管理方面的工具，比方说业绩考核工具，应该被我们祛除掉，因为没有人去评测这种绩效管理工具的业绩如何。如果你口头上总是说，如果不能衡量，你就不能很好地管理，这样也确实不能管理好公司。
在美国，股东价值也是一个非常流行的话题。当然另一个非常时髦的做法是提升股票价值，然后拿着自己的奖金逃之夭夭。事实上这样过分地关注股东价值将会破坏股东的价值，因为这将会使一家公司濒临破产。对于参与式的管理方式，如果公司变成一家业绩良好的公司，应该是全体员工的功劳，但是这个价值观是很难进行衡量的。至于个人英雄主义的管理至上原则，最后一点就是强迫别人的意愿。而对于参与式管理方式而言，他们认为领导力应该是一种非常神圣的信任感，它应该来自于其他人。比如世界上任何一个工商学院都不可能使一个人自动地成为一个领导者，如果一个人是为了能成为一个领导者而到商学院学习，他可能永远都只能是一个糟糕的领导者。
所以我们可以看到，所有的领导者都是经过实践磨炼出来的。你去商学院学习不一定能成为一个管理者，但是你可以去不断地学习，不断地提高自己的利用价值。读EMBA或者MBA的人都认为会通过学习自动地成为一个管理者，事实上对于商学院来说，它是为了帮助已经成为管理者的人员，提高他们的管理能力，使得他们更好地管理企业。
管理学教育
到当前我们其实没有管理教育，更多的是商业方面的教育，所以到现在为止我们应该看到，并不是所有管理者都是商学院中培养出来的。现在我们看一看管理究竟是什么。大家所关注的管理是什么？事实上管理并不是科学，管理只是要把事情实施完、做好，所以它并不是科学。管理学并不是要去寻找如何实施，它本身利用的是科学。管理是一种实践，它深深植根于经验之中，我们把它叫做工艺。这就是我所说的不能让那些没有经验的人，通过培训成为一个有经验的管理者。同时关于管理实践本身也是一种艺术，所谓的艺术也就包括创造力、创新性等。
所谓的科学是要应用分析能力，而工艺通常指的是大家的经验。所以我们可以看到MBA过多地在传授关于商业方面的基本知识，而并没有管理方面的能力培训。我们在这里要区分所谓的商业和管理，当然像一些职能方面的知识，比如说营销会计等方面对于成为一个成功的管理人非常重要，但是不会帮助人自动地成为一个管理者。要成为一个管理方面的专家或者是大师的话，要有一个遵循的原则，这跟MBA的教育还是有差异的。对于国际实践管理的学位来说，它通常是吸收在职的经理人，并且它是通过管理方面的理念去组织课程，而不仅仅是传授管理方面单一的知识，其中包括管理自我、管理组织、管理环境、管理关系、管理变革等。
我相信大家在这里的学习也已经涉及很多方面的内容，所以像国际实践管理这个教育项目，它经营的是管理的理念而不是管理的知识，在美国、加拿大、印度、日本等都有这样的课程。我认为使管理者提高的最好的方式就是自我反思，我们所说的这种自我反思可以在课堂之中，比如大家坐在一张桌子旁边，有教授提出一个问题，大家可以集思广益，看看你究竟在管理方面缺的是什么，需求是什么，看看哪些是适合自己，哪些是不适合自己的。管理和商业方面的教育还有一部分来自于间接方面，也就是案例，看看其他公司的经验是什么，从而将之转换为自己的认知。当然学员还必须吸取自己作为经理人的经验，看看自己在自我反思中能得到什么。
除了刚才提到的那种公开课程以外，还有短期的公司课程，也就是说高层管理者实践课程之中，必须把自己的至少一部分的员工共同送到这个课程中。比如一张桌子可以坐来自同一公司的同事，或者每一个小组都是来自于同一个公司的成员，他们可以提出一个当前公司所面临的最重大的问题，之后每一个小组的成员之间就可以进行友善的咨询活动，通过这种方式看一看在未来公司需要进行什么样的改善，有哪些是值得进一步提高的。所以在提供这样的一个环境之后，很多管理者就非常喜欢这样的经验分享。这个课程不仅没有给学员增加更多的负担，反而给这些管理者减负了，可以使他们自行解决公司出现的问题。这样的做法有两个目的：一是防止在公司中建立个人英雄至上的管理方式，二是帮助管理者解决他们工作中真正所面临的问题。
另外一方面我们也希望管理的教育发展能够和整个公司的发展密切地联系在一起。我不知道大家知不知道一本非常重要的书，内容是说一艘英国的船，在日本的海岸附近，船上的人认为踏上了一块非常神奇的土地。船上的一个人劫持了一位日本女性，他不知道日本这个社会发生了什么变化，为什么这么奇怪。日本的妇女对他说，这非常简单，只不过是你所谓的世界的概念，或者是你眼中的世界的概念发生了改变。所以如果大家对于高层或者是高级管理方面的理念发生改变的话，那么你们周围所面临的一切问题也都会发生改变，你们周围的世界也会发生改变。
非常感谢大家。
对话
问：我在中国、英国和挪威的公司都有很多的工作经验，刚才教授给我们介绍了两种管理的模式，我觉得非常有趣。我的问题是，究竟哪一种管理模式在效率方面最为有效？另外这两个模式可不可以共存，究竟有没有非常理想的管理模式呢？
答：其实我可以先回答你的第二个问题。有时候两种模式应该相互结合在一起，但是人们通常关注的是个人英雄至上的管理方式，而忽略另一种，我觉得应该把两种方式紧密地结合在一起。有的人经常批评微观管理，这是参与式管理方式的弊病所在，比如对下属工作的一些猜疑就是其中的一种。对于个人英雄至上的管理方式而言，通常是过度关注宏观，而不知道公司实际发生了一些什么。所以这是一种目空一切的管理方式，也就是你在办公室之中仅仅靠一些数据和报告去作出一些重要的决定。
关于第一个问题，比如文化方面的因素会不会影响到管理风格，这也是我说的管理方面的本质，其实影响的因素有很多。我也考察了一些国家的文化背景对于整个文化带来什么样的影响。我研究了在加拿大的两位经理人，一位管理着加拿大当时最大的一个银行，共有5万名员工；另外一位管理者是在一家创新型的公司，他们是一家电话公司，共有大概100名员工。那么加拿大人这个国别的因素对于管理公司会否带来一些差异？
