IBM信条中以“尊重个人”为最高原则，IBM的企业文化致力于把传统家庭的和谐和现代企业的进取糅和起来，把每位员工实现自身人生价值的过程凝聚为企业发展源源不断的动力。注重“尊重员工，协同自重，适才适用，发挥潜能，人才培养，技能提升”的原则，强调工作中的价值与满足感。
要为人才们提供一个能一展身手的广阔空间。企业家必须充分认识到，自己处在树立、改善并保护一种使得具有创造性的人们发挥其最大才能的环境之中。工作环境对于人才来讲就如同土壤对于树一样。但丁讲过：“要是白松的种子掉在石头缝里，它只会长成一棵细细的小树；但要是它被种在南方肥沃的土壤里，它就能长成一棵大树。”良好的工作环境会使人才得以充分施展自己的才华，至于坏的工作环境，人才则不会固守在那块贫瘠的土壤上，而会主动寻找另一片能让自己施展才华的土地。正基于此，人才争夺战在世界上越演越烈，求贤若渴的企业家们往往将良好舒适的工作环境作为吸引人才的一个重要条件。
韩愈在《马说》一文中谈到，对马的误用有三个原因：一是“策之不以其道”，二是“食之不尽其才”，三是“鸣之而不能通其意”。企业家用人，应排除这种种障碍，爱护人才、理解人才、关心人才，为人才创造良好的工作和生活条件，千万不要“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，企业家应力争创造一个有发展前途的工作环境，使人才感觉到海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的良好氛围，如此才能留住人才。
事实上，在21世纪，比以往更加重视尊重个人的需求和发展。正如美国汉诺瓦保险公司总裁欧白恩所言：“我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。”美国民意测验专家杨克洛维其也认为：“现代的工作观已由工具性的转为较注重精神层面。在工具性的观点下，工作是产生收入的工具，传统的组织也是支持大家朝工具性的观点发展。”但现代组织的领导者，需要更多地关注组织成员精神的需求，并对其成长要素、个性特点、价值取向、性格趋势等因素洞察和了解，充分认识和理解个体差异性，并在尊重的基础上，因势利导，采取一定的激励手段激发工作热情和对组织的认同，实施积极的领导。优秀的领导者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听成员意见，响应需求，帮助完成目标，促进行为结果；使被领导者充分利用其主观能动性和思考能力为企业创造更多的利润
[案例一]
让员工拥有自主权
IBM于1911年在美国成立，经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。它垄断了美国乃至全世界所有发达国家的大型计算机市场，领导着计算机行业的发展潮流。它的触角遍布全球，在100多个国家和地区投资设厂。作为巨型跨国公司，它的声誉和威望是无与伦比的。
IBM公司认为，每个普通职工都蕴含着无穷的潜力。只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不敢相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人制造的。公司对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单化、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。它认为操作工的工作范围不应仅限于工件的加工，还应包括机器的调整以及对产品的检验。在产品的设计上，即便是只生产一台的独特产品，一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断。这些做法成效显著，使那些文化层次、技术水平低的员工也对自己充满信心，为自己生产的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率也得到了不断提高。
[解说]
IBM的成功是来之不易的，它包含了千千万万公司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司对每个员工的关注和尊重，是其蓬勃发展的主要原因之一。
[案例二]
是工人助理而不是监工
在IBM公司，不存在一般传统观念上的工长，而被称作工人们的“助理”。其工作职责就是帮助工人，而不是工人的“监工”。
因此，在选拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳；首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工人成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质水平不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得更加有效，公司上层的决策能够在极短的时间内就化为每个员工的行动。
IBM公司的员工同时又是产品设计者和管理者。这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，公司必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计的更好，生产的速度更快，成本更低。
从此，每当公司试制新产品或对现产品进行重大改革时；都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。
[解说]
在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，IBM公司的领导们就已运用一系列科学有效的方式推动企业的发展。他们充分认识到每个普通员工对企业的作用，并设法使他们成为企业的“主人”。他们帮助员工成功地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提高能力；他们鼓励员工参与产品设计和管理；按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额……最终，他们成功了，IBM成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲……在这些人肩上的，是IBM辉煌的明天。
[案例三]
让工人参与决策
让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得会更加出色，产量也有大幅度增加。
IBM公司的员工拥有极大的自主权。他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。这是。IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。
不仅如此，在IBM，为了使每个工人能各展所能，各得其所，工长们总是绞尽脑汁将每个人安排在最适合的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。
所有这些制度和规定，有效地调动了所有员工的积极性、创造性。他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已成为质量和实力的象征。
[解说]
这样做的好处：一是保证定额的真实性，因为工人对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性；三是激励工人提高技术水平和生产能力。正式薪金也不是一成不变的，在它初步确定后，还会随着工人的技术水平、劳动态度、劳动绩效而变化。这恐怕是世界首创吧。
