管理是一门严谨的科学，亦是一门美妙的艺术，其有机械刻板的一面，也有寓于情趣的一面。领导工作中的用人术成为现代科学与艺术的结合，犹如一具多变却可控制的超级魔棒，只要善于组合，善加运用，源源不尽的管理良策就会应运而生替你带来无穷效益。
大家也许很难想像，斥骂也是培养、运用人才的技巧。其实，如果你是公司的主管人员就不难发觉，有些时候确实需要运用一些异于常人的用人方法来带领部属和使用人才。例如，在日常驻工作中，有些部属如果不严格督促，就会失去工作的热忱，需在较严肃的气氛中才能使其反省进而更努力工作。不过运用这种特殊的用人术时，一定要慎重措辞，把握语言的轻重，才不会弄巧成拙。
日本明治大学棒球队的岛冈教练便经常斥骂队员，也许你不认同责骂的方法，但岛冈教练率领的队伍一度创下连胜十场，荣获全日本决赛权的佳绩，可谓成绩斐然。
岛冈先生是一位爱才如命的教练，虽然他平常喜欢和队员在一起谈天说地，但在训练时却一丝不苟，对于名气愈大的队员，无论其是日本球员或是世界级的优秀选手，他都一视同仁地骂得他们狗血淋头，尤其是那些自命不凡的队员，他要求更是严格，毫不宽容放纵。
岛冈教练骂人的方式和技巧相当特别。有些明星队员经常要其他队友帮忙做事，包括洗衣服之类的小事都要麻烦他人。岛冈知道后，把那几名队员找来，痛骂一顿之后还不够，还用拳头教训了他们。结果全队上下再没有出现这种以“大”欺“小”的事。由于他总是对事不对人，挨了骂的队员在训练时反而更加努力，并不会怀恨在心。
一些与他交情不错的老队员，当训练时间过长就抱怨说：“算了吧，这么热的天气，差不多就行了。”这马上会招来教练的痛斥责骂。即使在比赛获胜后，岛冈教练也照常严厉批评队员，纠正比赛中出现过的失误。如果一段时间内全队的成绩不好，士气低落时，岛冈就不会使用这种语言战术。在紧要关头，他会一反惯例，不责备队员。他曾经说过：“胜败乃兵家常事，即使是球王，也有失常的纪录，所以我不会故意为难比赛的队员，要求他们取得什么样的成绩”。然而对防守，岛冈教练却非常在意，因为防守是队员平时学习的体现，只有耐心、专注才能避免失误，防守的漏洞往往是疏忽造成的，这就是队员平时训练不专心的后果。如果某个队员出现了这种人为上的失误时，岛冈教练总会不客气的大发雷霆。
一般而言，假如队员能自觉，能够反省自己的错误并及时改正，岛冈教练也不会过分刁难，伤害他的自尊心。
岛冈先生在总结他多年执教经验时说：“我对待队员时的责备方式是因人而异的，适时的痛骂队员，是一种高级的用人之术。不仅可以去除大牌明星队员的骄气，同时能发挥杀鸡儆猴的作用，促使其他队员更加严格要求自己。这种用语言驾驭队员，可以产生一石二鸟的作用。久而久之，即使我不在现场监督，我的队员也能自动自发地进行自我训练。”
“以善相感”的用人术，主要是强调领导者要善用语言技巧，掌握部属的感情思维，使部属日常的进退就能根据领导者的想法来做。
[案例一]
以权相迫驰人获利
史蒂文·布朗是美国著名的企管专家，他声称自己学到的一种智慧用人术便是“以权相迫，驭人获利”。
他年轻时，为了独立谋生，到一家房地产公司从事推销工作，公司要求每名员工每天必须联系到一处待售的房地产，并将其登记妥当。
布朗所服务的公司经理是一位脾气火爆的八十四岁高龄老人，这位老人极善于发掘人才和运用人才，他知道布朗是工作踏实的年轻人，却对布朗的业绩却大为不满意。几日统计下来，布朗只联系成几处房地产业务，那位老人对他大发雷霆：“我真不解，布朗先生，如果我雇个傻瓜在他背上挂一块牌子，上面写着‘巴特勃房地产公司登记贵府房地产售价’让一个小男孩领着他走上街，那个傻瓜也能在几天之内联系到一些业务。”
布朗目瞪口呆，那位经理又说：“我是你的上司，我的话就是命令，如果你想从我这儿领到薪水，就不要违背我的意思，你出去吧，先学学傻瓜走路的步伐。”
当时布朗忿然离开办公室，在外面奔波了一天，下班之前将两份合约递给了经理，经理看也没看就丢在一旁，并轻描淡写地说：“明天你最好提前半个小时来上班。”
这时，布朗才明白经理是使用以权相迫的激将之法。对一名血气方刚，上进心极强的年轻人而言，这种以权相迫，驭人获利的用人术更能奏效。由于那位经理很明白，尽管布朗当时恨不得勒死他，但仍然十分敬畏他，不会做出太大的情绪反弹；但他又知道，如果这番话是对布朗办公桌对面那位年近五十岁的职员说恐怕没等他说完，对方就会马上提出辞呈的。
[解说]
由于人有不同的心理素质特征，所以领导者在运用以权相迫的用人术时要懂得因人而异。这样一对一式的管理方式，称为“特异式管理”。就是我们常说的具体问题具体分析，因人因事因地因时制宜：要根据每位员工的不同特性、性格、条件，因人施教。如果某位员工自尊心特别强，就要寻找机会给予表扬；批评时也要注意缓和气氛旁敲侧击；使用权势时要淡化你的优势突出问题。一些马虎大意的员工，就可以以权相迫安排他们做些要费力气的粗活。如果有的员工素来自律自发，当你下达任务后就要避免干预其行事，要放手让他发挥。像布朗顶头上司的那番“恶毒”的话，显然不符合尊重员工，激励员工的管理原则，但因才施教实施于适当人时，便会收到更大的效果。
[案例二]
工作最美奖
肯?哈?奥尔森在美国是一个传奇式的成功企业家，他白手起家奋斗三十年，使数字计算机公司成为年收入达七十六亿美元之巨的公司，跻身于美国大公司之列，并一度在《幸福》杂志的富豪榜上出现。
奥尔森是一位有远见卓识的领导者，善于运用权力来驾驭部属，甚至在奖罚制度上也精心设计，力求达到最佳效果。
奥尔森一向注重技术，他自己本身就是一位实力型的领导者，这使得他带领公司在计算技术方面处处领先于同业，逐步占领市场和扩大经营范围。做为美国商界传奇式的企业家，奥尔森还始终以工程技术为根，至今在他的护照上职业栏仍写着“工程师”。他能一连数小时孜孜不倦地思考计算机的某些细节，对技术要求更是精益求精。这种工作态度无形中也要要求部属同样要勤奋刻苦。
奥尔森作风民主，以身作则，他习惯在公司的自助餐厅吃饭，这便于维系和部属之间的良好的接触，征求员工对产品的意见，在进行领导工作时善于运用权谋之道，恩威并施。
但他又是一个极富同情心的上司，经常慷慨解囊帮助有困难的部属。有一次一个经理助理家遭逢意外，心情十分悲痛，他立刻将自己的度假别墅让出让他休养恢复，并让该经理助理留职停薪。
但是，对于怠忽职守的人却十分严厉，在一次公司大会上他竟然颁给四名失职人员“工作最差奖”，对工作不认真的十多名高级职员，罚他们扛着工具到库房去从事粗重工作一天，使他们了解客户使用机器时面临的困难。
那四名失职人员在接受处罚时心中当然不好受，他们不好意思当着众多员工的面上台领“工作最差奖”，奥尔森大发雷霆，咆哮如雷，逼迫他们上台去领奖。从这以后，这四名员工工作时都特别小心，再也不敢马虎行事，其他员工也因此更加敬业谨慎。
