在用才时，重点要起用人才的长处。西汉文学家东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，鱼就养不活；对人过于苛求，则不可能有朋友。用人识才也是如此。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病，敢用有缺点的人，利用他缺点背后的优点，并充分发挥，最终得益的还是领导者。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性，刚上梁山时，如果不是宋江力保，还差一点被晁盖处死，然而他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，宋江发现他的长处并对他委以重任，时迁成了保证这些军事行动成功的重要人物。
难点解疑：
每个人都有自己的长处，平时看起来很不中用的人，一旦放对了位置，发挥出了他的潜在优势，往往能起到意想不到的作用；正如一名人所说：垃圾是放错地方的宝贝，世上没有庸才，只是被放错了地方。
4.着眼整体效能来配备人才
难点导示：
在企业的人才群体结构中，人才不在“多”，也不在“精”，而在于“配套”。
企业领导要根据企业人才群体内不同品德、气质、性格进行人才的合理配置。人才之间的协作，毕竟是以个人的独立存在和能力的发挥为基础，以职责分工为前提。企业家在选拔任用人才时，一定要考虑到群体内人才素质的协调一致，配合默契。正如管理学家德鲁克所说：“各路英雄的合作，贵于自动自发，贵于能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅赖于正式的组织结构。”人才间的有效合作，根植于人才间的感情融洽，思想一致。德鲁克所说的主动协作工作、不是被动地受制于谁，而是主动的信任感、协调感。假若群体中人才之间性格不合、志趣不投，情操相悖、风格迥异，结果就会思路不一，内耗丛生；再出现一个或几个爱耍阴谋诡计、专干投机钻营的人，煽起“窝里斗”之风，点起“内战”之火，哪里还有心思搞工作。一个企业的成功和兴旺，靠的不仅仅是信誉良好，质量过硬的产品，更重要的是企业领导在选拔任用人才时，一定要刚柔兼济，动静结合，勇谋齐备，善于选拔各方面的优秀人才，力戒像武大郎开店那样只用矮子。
一个领导者只有合理地搭配人才，用好人才，充分发挥群体的优势，才能获得巨大的工作成效。今天的企业需要各种专长、层次、性格、特点的人才组成。对于企业领导而言，遴选人才与评估人才的一个明显差异，在于评估人才只要求领导者“给予”下属一个公正的、合理的评价，而遴选人才则要求领导者根据自己的目标要求，择优筛选被自己“看中”的“这一个”。所以，在企业的人才群体结构中，人才不在“多”，也不在“精”，而在于“配套”。遴选人才，不仅要求被选者的德才素质必须好，还要求被选者能满足选才者的需要，这就像年轻人谈恋爱，漂亮的姑娘千千万，小伙子唯独看上“这一个”。不言而喻，这个被看上的姑娘，除了有其他姑娘都有的共同的优点以外，还具有能被小伙子所接受的搭配素质和突出要素。
搭配可以从不同方面去理解，可以是不同层次的组合，也可以是不同专业的组合等，主要看具体的情况和所面临的任务，所以一个善于用人的企业领导在选拔人才时，不一定非要有某种硬性的指标，而应当看自己的事业具体需求。
某单位需要一个主抓计划工作的副总经理，经过民意测验、组织考察，最后从众多的被选者中筛选出三个德才俱佳的后备干部，企业领导进行终端抉择。这三个后备干部的大致情况是：某甲，50岁，工农兵学员，具有开拓精神，知识面较广，有很强的工作能力和文字表达能力，但有时不够稳重；某乙，48岁，大学专科学历，工作能力和文字表达能力较强，能创造性地完成上级交办的任务，熟悉本单位的情况，但情绪时冷时热；某丙，45岁，电大毕业生，工作能力和文字表达能力一般，具有任劳任怨，吃苦耐劳的精神，长期在计划科工作，十分熟悉计划工作。比较上述三个后备干部，某甲和某乙的德才素质要明显的强于某丙。然而，由于该单位领导群体的现状是：第一，缺一个主抓计划工作的副总经理；第二，领导群体平均年龄偏大，需要选配一个较年轻的新成员。这两方面的搭配素质，唯独某丙具备。于是，该企业领导经过慎重考虑，还是选择了某丙。
在企业中，不但要有人动脑筋，也要有人动嘴、动笔，还要有人动手，如果其他几种人才都有，就少一个跑腿办事的人，那么此时再增加十个孔明式的人才，也抵不上一个办事迅速、干练的戴宗更有价值。
显而易见，在这一选才行为中，选才者优先考虑的，不是谁“最好”，而是谁“最合适”，高层次的人才过于密集.不但没有好处，反而会引起许多矛盾和麻烦，如果一个人才群体中全是足智多谋的硕士、博士，那么很可能一些具体的琐碎细节小事无人问津。在这一指导原则的支配下，“较好”的某丙被看中了，而“最好”的某甲和某乙反而落选了。
对于这种看似反常的选才现象，我们从人才管理学的角度来分析，是十分正常的，完全必要的，不仅不应觉得奇怪，反而应对其给予赞许。
从组织整体效能出发挑选人员，才能使每个成员更好的成长和发展。每个成员都有他自己的相对优势，如果不从需要通盘考虑，不是按需选优，那么，即使再优秀的人才也难发挥自己的作用，也会表现得非常平庸。
因此，我们可以这样说，配备人才着眼整体效能，实质上就是按照组织合理结构的要求正确地挑选、配备人才。有时候，企业领导虽然花时间、花力气精心培养了一批优秀人才，却因为搭配不当而前功尽弃。
就整体和全局而言，运用目标原则来对人才的突出要素做出看似“苛刻”和“无情”的选择，但因为重视了组织群体结构的合理配套，而克服了内耗，不仅不会使人才的存在价值贬值，反而会使他的存在价值得到极大的升值。就人才自身而言，过分强调突出要素，有时确实会出现抑其“长”而用其“短”的现象，但调整、搭配组织成员的目的是为了增强企业的整体力量，使整个企业人才群体的作用得到充分发挥。只要这一选择是经过科学分析做出的，符合企业整体需求，那么，和整体与全局范围内的人才效益增值相比，个人做出这点牺牲也是值得的。
难点解疑：
按照目标原理来选择人才，不仅可以充分发挥其自身之“长”，而且还可以充分发挥其在人才群体中之“长”。反而配备一个组织成员，只是重视一个组织调整后，平均年龄下降了多少，文化水平提高了多少，其结果使整体功能发挥不出来，甚至连个体的优势也湮没了。人才的合理搭配，通常显示了“一把手”对人才“势能”的富有战略眼光的引导，以及对人才“潜能”的更深一层的发掘。
5.要善于培养优秀人才
难点导示：
一个企业领导者的能力，不在于自己是超人，而在于他是否善于培养人才，为企业打造一批能独挡一面的支柱。
一个人的水平再高，也只是一个人的力量，只有放手培养优秀人才，让他们独当一面，才是组织常盛不衰的秘诀。
有家大型工厂的老板，种田人出身。厂区有块空地，老板觉得空着可惜，便留作自己闲暇种草。他从天南地北引来不同种类的草，种在地上。老板亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。第一年，老板的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了；有的叶儿纤长，有的叶儿短粗，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起老板，认为此人没有品味，老农一个。老板似乎感觉到什么，以后逢节日闲暇之时，便召集手下大小领导，到草地整沟挖渠，施肥浇水，大伙一同将那些长势不旺，病怏怏乱蓬蓬的草除掉，留下那些生命力特别旺盛，出类拔萃的草，在草地繁衍生息。
第三年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，老板的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，老板留下的是最优秀的草。就在这年的春上，一个考察团来老板的企业取经。老板闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。老板说，我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。结果，大家通过种草都明白一个道理——留住最优秀的草与用好人才同是同样的道理啊！
企业领导不应该是长着三头六臂的“战将”，而应该是民间传说中的有着“千手千眼的观音”，用他们的千手千眼收罗天下有用的信息，培养扶持企业内部有才华的员工，构成企业的领导班子与核心团队。这种做法正像善于种草的老板一样，先仔细观察所有草的特性和长势，确定什么是值得培养的，什么是可种可不种的，什么是要拔掉的，然后无论是名贵的还是普通的，只要长得好就留下，否则自然淘汰掉它。
H电脑公司是一家科技应用企业，公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法是把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人；董事Z的看法是让他做分管技术的副经理，享受经理待遇；董事Y认为，我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？董事S的看法是把他调回，给他3000元劳苦奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。
董事长H具体分析了情况，综合总结了大家的意见：
（1）A为一个有技术的优秀员工，是企业的财富，也是企业没有给他摆好位置；
（2）A是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作；
（3）目前选定的经理人虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总监，而不是董事的新任经理，在领导工作中会有难度；
（4）若简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响。这个问题不宜简单化。
最后董事长H的处理方法是，设一个总经理，由董事长H亲自兼任，另外设两个总经理助理，拟聘经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又能在经营管理方面有所突破。
董事长H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋，并且通过一段时间的运作，建立了一套稳定的、能力强的领导候选班子。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转依然良好。
企业领导者要敢于给下属锻炼的机会，敢于充分地信任下属，给他们分配合理的权限，让树苗在风雨中逐渐长大。只有这样，才能培育好企业的核心员工，让员工得到更多的锻炼，为企业的未来打下坚实的基础。
明末清初四川盐茶使赵藩曾经写过著名的评价诸葛亮生平功过的一副对联，送给当时的新任四川总督。对联内容是：“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审时即宽严皆误，后来治蜀要深思。”这则对联准确地评价了诸葛亮的一生功绩。但像诸葛亮这种层次的人，竟也存在短板：
第一个潜伏在蜀国管理内部机制的隐患是“锦囊妙计”。无法考证诸葛亮是否是历史上第一个使用“锦囊妙计”的人，但也许他是最频繁使用“锦囊妙计”的人。说到“锦囊妙计”，让人无法不佩服诸葛亮的深谋远虑，其实，诸葛亮的故事最精彩的地方，就是“锦囊妙计”。因为“锦囊妙计”往往出现在最危险之时，甚至绝望之时。诸葛亮的“锦囊妙计”一出，立即化危机为转机，化转机为胜机。这是诸葛亮的伟大之处。而诸葛亮的错误之处恰恰就在于他过多地使用了“锦囊妙计”。过多地使用“锦囊妙计”造成最大的问题在于部下对诸葛亮的过分依赖，诸葛亮的过分杰出使蜀国的文臣武将们失去了历尽艰辛、然后独当一面的机会。
第二个错误是“事必躬亲”。在谈到诸葛亮的事无巨细都亲自过问的工作作风时，往往使人们感动不已。如果仅仅从对事业的忠诚、从敬业的角度理解，这种做法无可厚非。但诸葛亮最大的错误正是由于这种心态之下所表现出的领导方式。诸葛亮为什么早逝？与他过分操劳有关；为什么过分操劳？与他确立的集权的管理体制、事无巨细的领导方式有关。诸葛亮“事必躬亲”式的领导方式，造成他死后蜀中无大将，造成蜀国后继无人。蜀国的早亡，诸葛亮在世时就已埋下隐患。
难点解疑：
当一个组织对个人过分依赖，甚至缺其不可的时候，这个组织就是最危险的时候，这个组织会随着个人的离去而消亡。一个人的水平再高，也只是一个人的力量，只有放手培养优秀人才，让他们独当一面，才是组织常盛不衰的秘诀。
6.平衡互补，合理搭配
难点导示：
尽管性格各异，甚至关系不合，只有善加组合，就会收到平衡互补，激发战斗力量的功效。
手下人，尤其能人多了，就容易产生矛盾。既然是矛盾就可能影响工作和事业，对此管人者既要有正确的态度，又要有合理的处理办法。硬去化解可能于事无补，最多表面上有所收敛；不闻不问甚至忽略矛盾的存在则可能导致重大失误。
东汉建安二十年（215年）三月，魏王曹操率大军西征汉中，攻伐张鲁。当时东南孙权势力正盛，魏军西移，中部稍弱，极有可能遭到孙权背后袭击。魏与东吴交界最直接的关键重镇是合肥，留下谁镇守合肥至关重要。合肥孤悬无援，专任勇将则必然好战生事，导致危患；若专任怯战避阵之人，则必然导致众心畏惧，涣散失守，敌众我寡，对方必然轻敌贪堕，若命猛将给予致命攻击，势必取胜；胜则必要有稳重善守者坚守，才是上策。曹操想起了张辽、乐进、李典三人组成的“黄金搭配”。
