现代企业的人力资源管理要求以人为“中心”，使人力资源得到最好的配置，实现“人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。实践表明，每个工作职位对其任职者都有一定的基本要求，当任职者的素质符合职位要求时，个体的人力资源就能创造出高水平的绩效，否则，个体的人力资源就处于被动状态，低能低效。
6.1.1 个人——岗位匹配
组织人力资源配置的核心就是个人一岗位匹配。个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思：一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力匹配。这种匹配要求把个人特征同工作岗位的特征有机结合起来，从而获得理想的人力资源配置结果。个人一岗位匹配有四个重要的方面：第一，每个工作岗位都有其特殊的要求，每个工作岗位还隐含着报酬；第二，个人要想胜任某个工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力；第三，如何把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配度的问题；第四，对每一个个人一岗位匹配来说，都意味着某一种结果。这四个方面可以用一个个人一岗位匹配模型来表达，如图6——1所示。在模型中我们可以看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个人特征。
个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理的后果而定。好的个人一岗位匹配将会促成人力资源管理的积极结果，例如较长期的雇佣关系、对本职工作的满意等。
6.1.2 影响个人一岗位匹配的因素
个人一岗位匹配在所有的人力资源管理活动中属于中心环节，所有的人力资源管理活动都是围绕着如何创造和维持个人一岗位匹配而展开的。当然，创造和维持个人一岗位匹配本身并不是目的，谋求个人一岗位匹配的目的是要实现人力资源管理的结果。企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归纳为两类：一类是辅助性的，另一类是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作分析、工作评价和人力资源规划，这三种活动并不能直接影响个人一岗位匹配，而是为功能性的人力资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作分析、工作评价和人力资源计划，然后才能进行人员配备的活动。功能性的人力资源管理活动对个人岗位匹配有着直接的影响，功能性的人力资源管理活动包括招聘、选拔、职工培训和开发、薪酬设计、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一种活动都有可能对个人一岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。各种功能性的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖，因此，无论实施任何一种活动，都要加以通盘考虑，都要进行相互协调，这就有一个各种活动之间的相互关系问题。
阅读材料6-1
管理大师杜拉克提出的五个人才选拔原则
选拔人才是管理者的一个重要任务。相比其他的决策，管理者作的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却作得近乎完美。这里面有什么秘诀呢？
管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》（《管理前沿》中的一篇，机械工业出版社，2006年6月出版）中指出’选拔人才其实也有道可依。那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则。
1.对任命进行周详的考虑。一个职位在不同的时期有不同的工作任务。对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2.考虑若干潜在的合格人选。设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被淘汰。通常，管理者必须考察3～5个符合资格的候选人。
3.仔细思考如何考察这些候选人。管理者对任务作了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。候选人有弱点，有长处。管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而要着眼于候选人的长处。如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4.和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。管理者需要倾听其他人怎么想。
5.保证被任命者了解自己的工作。被任命者进入新工作3～4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。杜拉克指出了两种失败的类型。第一种失败的类型是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认“我犯了错，必须纠正这个错误”。可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。第二种失败的类型是因为职位本身有问题。如果一份工作，连续让两个从前工作表现好的人碰了壁，那就要想一想，是不是这个职位有问题。如果确定是职位设置不合理，管理者就不应该再去找什么举世无双的天才，而应该果断地取消这个职位。
