不但应在单位的工作告一段落时辅以激励，对个人的工作也是同样。例如当委托一名下属去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名领导，应和下属单独谈一次，该表扬的表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。
要使下属充满信心，充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气时这个时机很关键。
（6）重视反对者的意见
一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长？8人之中7人事前商量好了一致答错误的答案，另一人却没有让他参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言：“我认为与这根线一样长。”而让未参与协调的那位最后发言。前7个都照事前讲好的错误答案发言。连续18次不同的实验表明：未参与协调的学生有12次跟其他7个人的错误答案相同或近似。
既然反对多数派意见，按自己的观点提出正确答案的次数只占25％，那么，要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
（7）做温暖的太阳
在伊索寓言中有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的阳光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人的大衣裹得更紧。
太阳与北风的故事，向我们昭示了这样一个道理：对下属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对老板心存戒备。
人与人之间需要以诚相待，老板与下属之间也需要心与心的交流。要了解一个人的心，并不是仅凭读几本心理学教科书就能做到的。学习心理学固然有必要，但那些毕竟只是些表面文章，人们只能从中借鉴一些与人相处的方法。
因此，要做一个好老板，就要有一个宽广的胸怀。人与人相处，总要有一方先敞开胸怀，诚心诚意地接纳他人。如果彼此间等待对方有所表示，那么别指望会有互相理解、彼此合作的那一天了。老板与下属之间要想保持良好的关系，老板就应去做先打开胸襟的人，主动向下属表示友好，用自己的诚意去换下属的真诚。
（8）舍得花时间指导下属
对很多老板来说，放弃通过亲自做工作而获得满足感是很困难的事。但是一个好经理主要不应该是自己会做什么，而应该是让众多下属都会做。一些老板往往借口教下属做不如自己亲手做来得快而放弃对下属的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
（9）让下属参与决策
经常发牢骚的人，当他刚加入组织时，不仅不发牢骚，并且会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制定的，只让他来实施的话，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划制定，就能激发其热情，提高生产效率。
一些专家的实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感更高。如果自己一个人制订计划，而把下属视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少，在计划的完成阶段，使下属参与计划比较好。因为人是比较喜欢加入伙伴而不喜欢脱离伙伴的。
（10）把撰写细节的任务委托给下属
当下属的训练达到一定水平时，上司如果决定文章的大纲的话，就可把草拟细节委托给下属。这也许大家都知道，但事实上，只注意细节以至忘了大纲的上司很多。如果条件许可的话，上司关心一下细节也未尝不可，但上司的任务毕竟是提出大纲。只是一味注意细节，会使下属沮丧。
成为台风眼
台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。这是一种巨大的综合能量在发生作用。
调动员工干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，领导者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任领导工作的人也能做到。人在年轻时，精力充沛，如果说其他经验还不具备的话，那么，应该具备这种“能”，而且要充分利用自己的这种财产。
首先，早晨上班比其他人早一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落。在努力做好一项工作的同时，还要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行；时间空余时，主动同下属打招呼，经常听取他们的意见。这样分秒不停地全速运转，这是岁月赋予每个年轻人的特权，等到上了年纪就会感到心有余而力不足了。
根据需要的层次理论进行管理
美国著名心理学家马斯洛的需要层次论，从某一角度用科学且系统的方法，对激励因素加以整理。根据他的观点，人的动机是有一定顺序的一种欲望体系。其最低层是“生理的需要”。当这一需要受到威胁时，它会显得比其他需要更强烈。例如，饥饿者心中只想食物。
当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”。这是眼前受到危险寻求保护自己的需要。上面两种需要获得某种程度满足时，“社会性的需要”就会受重视。想交际，想要得到别人尊重，寻求友爱的欲望就会愈高。
第四层次是“自我实现的需要”。这是希望发挥自己的潜能，使自己不断成长的需要，需要层次越高，低层需要的重要性会随之降低。但如果上层需要得不到满足，就会退而求其次。人是有欲望的动物，谁都有未获满足的需要。所以，重要的是发现企业内人的需要，究竟在什么层次上，并针对这种需要提出对策。
要使高层次需要者获得满足，必须有能使“自我需要”与“自我实现需要”的满足的策略。许多公司采用“目标管理制度”，因为它是满足追求高层次需要人员的最佳管理制度。
15．用竞争激发员工的积极性
你参加过运动竞赛吗？就算没有参加过，你至少也见识过。
不管运动的性质和规则如何，所有的竞争都包括和一个以上的对手竞争。竞争运动更刺激更有趣。竞赛性运动不是工作，全是游戏。工作会使我们疲倦，竞赛性运动却让他们乐此不疲。
这里有一个秘诀：我们可以将一件艰巨的任务变成游戏——而不是工作。你所要用的方法就是竞赛。实际上，任何工作都能以竞赛方式完成。
科学家告诉我们，压力可以造成两种类型的紧张。一种是不良的紧张，它让人承受不起，引起行为失误；另一种是良好的紧张，可以增进行为的效率。
在第一次世界大战中，艾迪·瑞肯巴契尔创下击落26架敌机的记录，成为美国的“空军英雄中的英雄”。有一天，他的中队长在作战中阵亡，他就继任驻法第94航空中队中队长。
作战的损失非常大。更糟的是由于飞机保养维护不良，使很多驾驶员死于非作战性的坠机。由于找不到美军飞机，这个中队与其他空军中队不一样，用的全是法国制造的飞机。驾驶员也都认为他们的装备不好，因此士气非常低落，就在这种情形下，瑞肯巴契尔继任中队长。
他后来这样描述说：“首先我将驾驶员都召集起来，我告诉他们，我们驾驶的飞机和其他在前线上的中队所用的飞机相同，包括那些法国空军。我问他们，法军驾驶员的技术是不是比我们好？当他们回答说‘第94航空中队拥有最优秀的驾驶员’时，我就向他们挑战，要他们和其他战斗机中队比赛。输赢的标准非常简单，只要记下击落敌机的数目即可。击落敌机最多的中队就是胜利者。
“然后我又召集所有地勤人员开了一次会。我特别强调，没有他们，驾驶员只能在地上跑。我告诉他们，现在我们这个中队要和其他战斗机中队比赛。既然他们也是竞赛中的一分子，我要求他们和别个中队的地勤人员比赛。比赛的事项是看谁的飞机故障率最低。
“从一开始，我就看出比赛的效果——当目标是要击败某些人的时候，人们会工作得更努力——即使是对自己的朋友。”
用不着再多说，第94中队在瑞肯巴契尔的领导下，就此成为战场上最好的美军战斗机中队。退役后，他运用同样的技巧创立了东方航空公司，使这家公司从一无所有变成当时最好的美国航空公司。
假若你想吸引别人的追随，别忘了利用竞赛的方式将工作变成游戏。他们会因此追随你，而且使你们的团队成为胜利者。
16．把握好炒鱿鱼的火候
被开除是件痛苦的事，但往往开除人的主管也不见得好过。许多主管开除员工后，都会觉得焦虑、若有所失，甚至充满罪恶感，毕竟开除这件事代表双方的失败。
如果员工的表现实在太差，不得不开除，那么主管在做决定之前要先想想：自己是否给了他足够的时间与机会去努力？自己是否清楚如何评估他的表现？那位员工是否了解公司对他的要求？
好了，“摊牌”的时候到了。主管应详细说明开除的原因，员工到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达。比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。
开除员工所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。
处理完开除这件事后，做主管的还有另一个棘手事——面对其他员工的反应。人总是同情弱者的，其他的员工很可能难以谅解主管的决定，有人甚至会对自己的工作失去安全感。这时主管可向大家说明开除那位员工的理由，只要决定开除的过程审慎、合理，那么做解释时自然能理直气壮。
主动和被开除员工的好朋友谈谈，也是不错的方法。告诉他们事情的背景，如果有必要，设法让他们放心，不必担忧自己是否会丢掉工作。不论其他员工对这件事的反应或评论是什么，主管都应尽量了解。每个主管迟早都会面临开除员工的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差劲的员工。因为能适时地开除这种员工，对于鼓舞其他人的土气有正面的作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。
