§§§第一节跨国公司青睐高效团队
无论是在通用电气、惠普、西门子还是在摩托罗拉，人们都会发现团队方式正成为其主要运作模式。国际著名跨国公司到各大学招人时，也早已把考察待聘人员的团队意识列入一项主要内容。可是20多年前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队模式引入到它们的生产过程中时，曾引起一时的轰动，因为当时还属是标新立异的管理方式，可是今天高效团队在数千家跨国公司内无处不在。
团队精神何以如此盛行？为何那么多的著名公司在自己的企业文化中都强调团队合作呢？我们不妨回过头来看看跨国公司先前的传统管理模式。
波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
在一个全球化的竞争环境中，技术与市场的变化之快远远超过了以往。跨国企业面临的挑战是复杂多变的，若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须一改传统的等级式管理，实施原则式管理，使组织结构扁平化。
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识糅合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。
成功的团队目标明确，经常和高层经理保持良好的沟通，并接近高层经理的指标，它的业绩目标植根于企业的战略与远景。团队需要了解企业远景及其与自己团队目标的关系，也需要激励与鞭策。如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸的团队存在是毫无意义的。因此可以说，团队的领导者将起到至关重要的作用。
在一个团队中，成员之间在不断地进行着互动和交流，从而对他们创造业绩的能力产生巨大影响。在一个高效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向，追随者实施完成，反对者进行纠正，旁观者则提出全面看法。有的团队效率不高正是由于这4种角色没有均衡地发挥作用。
严重影响团队提高业绩的常见基本行为模式有以下3种。
1.对立冲突型
在这种团队中，有人发起提议，便有人提出反对意见。团队协调难以进行，双方各执己见，互不相让。其他人没有附合意见，也提不出新的建议，从而无法消除分歧，团队因无法形成解决方案而导致受挫。
对立型团队的领导可以试着去做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队目前的处境和面临的问题，并将这种对立状态变成合作机会。“我们不妨先看看对立的意见中有什么合理的东西，然后再看看能否达成一致”。或者表示：“假若提不出改进的建议，咱们最好不要反对人家的意见。”
2.礼貌附和型
在这种模式中，一人提出建议，其他人出于礼貌去附和。这种“群体思维”的特点是：礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞，但心里却是另有想法，并不真正地认同。
因此应制定规范，不仅允许存在“忠诚的反对”，而且要使这种反对有益于工作。最后，对导致礼貌附和结构的团队人员和业务结构进行重组。
3.隐形反对型
它与礼貌附和模式表面上相似，即有人发出提议后，大家当面是附和，背后是持怀疑态度。团队成员之间从未真正达成共识，实施的结果再好也是有缺憾的。
隐形反对的现象发生时，团队领导应帮助团队成员认清这种隐形反对的事实及其对团队绩效的影响。应制定规则，鼓励大家畅所欲言，提醒团队成员奠定规则：“请不要忘记我们的信条，对每个重大决定，我们都要找出至少两种完全不同的解决方案。谁能再提出一个？”
正是由于高效团队受到许多著名跨国公司的青睐，那么我们在工作的过程中就应考虑如何去创建或融入一个高效团队，这样才会对自己的职场生涯有所裨益。
§§§第二节以学习葆青春——融入学习型团队
现代社会是一个日新月异、突飞猛进的时代，过去的知识、技能随时都在因变化而陈旧过时。
置身于学习型团体，我们可以从中及时的更新陈旧的知识，学到更新的技能，在公司和个人的发展中可以更增添一份力量，获得更大的收益。
建立学习型团队是现代企业智慧经营、提高核心竞争力的有效途径。
作为一个真正的现代企业，它肯定又是一个优良的学习型团队。因为，只有树立一种锲而不舍的学习精神，通过不断的学习、领会、实践、提高，才能真正提高企业的核心竞争能力，才能实现企业的辉煌目标，才能毫不犹豫地、自豪地向人们展示一个真正的现代企业风采。
在充分竞争的市场经济条件下，企业拼搏如同大浪淘沙，强中选强，优中择优。比实力，比速度，比技术，比胆略，但归根结底是智慧的较量，因此，成功的企业是智慧的结晶，经营力量就是智慧的力量，而智慧的基础是持续不断的学习能力。所以终生学习的经营者是市场经济活力的象征。
古希腊的一位哲人说：人不能两次踏进同一条河流。意思是，宇宙万物无时不在变化，世界上不会重复出现完全相同的事物，当然也就没有处理问题一成不变的方法。
所以，人永远面临着新事物、新环境、新问题和新挑战，必须不断创造认识世界和改造世界的新方法。这是一个哲学意义上的真理。纵观世界，决不会存在两个完全相同的企业，经营者永远是在时世变化中领导和掌握着企业，因此，管理无定式、经营无定则。
经营者的想像和创造空间，是任何其他职业所无法与之相比的。这也就决定了，企业过去的成功经验无论有多么重大的意义，经营管理方法无论多么有效，也决没有永远可以以不变应万变的神力。特别是科学技术高速发展、全球经济日新月异、市场竞争千变万化、新生事物层出不穷的21世纪，各种已有的知识都在快速“折旧”，如果没有新知识的补充和积累，任何高明的经营者都会落伍，而没有学习能力的企业和没有学习精神的员工必被无情地淘汰。
正因为如此，建立学习型企业是我们所追求的目标。
20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到大多数。
很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？
生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。
因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。
由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，就难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。
有些企业的管理者误以为内部竞争越强越好，甚至刻意制造很强的竞争文化，自以为这是高明的管理手段，殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘！
我们正是要创立一个真正的学习型组织，轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新！
纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。汪中求先生在他的《细节决定成败》一书中写道：在创业过程中，“第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。”毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！”
现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利。”许多企业也不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但是只要坚持下去，那些善于学习的团队一定是最后的赢家。
我们来看看浙江温州著名的制鞋企业集团奥康是如何打造学习型团队的。
2005年11月，奥康集团总裁王振滔给全体行政干部讲授“管理变革——7S模式”时指出，从1918年到1988年70年中，1918年的美国企业百强只有39家在1988年还“健在”；仍能上百强榜的只有18家；经营状况好的只有寥寥3家。这说明，一个经久不衰的企业成功的法宝不是先做大再做强，而是先做强再做大，要想做强，就需要企业永远充满活力，学习就是润滑剂。
奥康集团是一家年产值超15亿元的国内制鞋龙头企业，目前正处于每年以40%的速度快速增长的时期，但在发展的同时，要善于总结，发现自己的不足。由此，王总认为，奥康若要不断健康成长，奥康的员工首先要不断“充电”。公司提倡员工每天都要进步，塑造一支学习型团队。
2003年9月19日，王振滔与李东生、王宗南、郑俊怀、冯仑等25名学员走进了中国“重量级”CEO班。据悉，中欧此次推出的CEO课程，为参加学员设置了非常高的门槛，学员所在企业必须是成功企业并拥有10亿元以上资产，此次课程报名参加的60%为民营企业。王振滔在参加这次CEO班后深有感触，通过中欧CEO课程，不仅仅可以学习CEO的商业共同语言，培养与国际巨头竞争的战略营销思维与CEO的再创业精神，还学会了以价值创新引领企业增长，以及如何领导与激励员工等。
奥康规定新员工都要经过军训、岗前培训、专业培训、在职培训和选拔培训，让员工充分了解奥康的企业文化，融入奥康大家庭。此外每年都要重金聘请北大、清华、杭州、上海、台湾、意大利等地的专家、学者及教授为员工授课，仅2002年就组织110多期10000多人次的培训，培训资金超800万元。公司还规定，每个员工每月的学习时间不得少于20小时。公司总裁定期安排时间，亲自给员工讲授企业管理知识，并要求公司高层领导登上讲台，与员工共同进步。
仅外部专家、内部讲师的力量并不能满足员工们求知的需求，为了解决员工们专业性、针对性学习的问题，奥康于2003年8月在温州民营企业界成立了首家内部讲师团，讲师团成员采取公开招聘的方式，有来自生产、营销一线的骨干，也有爱岗敬业的行政人员、中层干部，经过严格地筛选和专业化培训，这些自愿报名的员工们有了提升自己能力的机会，先后有40多名优秀员工从200余名应聘者中脱颖而出，成为了奥康首批内部讲师团成员，他们中大部分成员是岗位中的骨干，任务就是针对专业知识为技术知识薄弱的员工培训。
一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1＋1＞2的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。
我们坚信：学习型企业是适应性企业，能够在变幻莫测的商业环境中适者生存；学习型企业是挑战性企业，能够在挑战对手和挑战自我中立于不败；学习型企业是长寿性企业，能够在快速“折旧”的知识更新中永葆青春。学习型企业的成功秘诀就是不断学习，通过学习，形成自己的核心能力，即高人一筹的“常识”。这种学识不是一成不变的传家宝，而是与时俱进、常用常新的新锐武器。
§§§第三节以协作求进步——融入协作型团队
麦肯锡公司的人力资源经理曾经说过这样一件事：他们在招聘人员时，一位履历和表现都很突出的女性一路过关斩将，在最后一轮小组面试中，她伶牙俐齿，抢着发言，在她咄咄逼人的气势下，小组其他人几乎连说话的机会也没有。然而，她落选了。人力资源经理认为，这个女性尽管个人能力超群，但明显缺乏团队合作精神，招这样的员工对企业的长远发展有害无益。
团队是一个有机的、协调的并且有章可循的结构合理的整体。这个整体的能力并不是它的所属成员能力的简单的算术和，而是一种不论在数量上还是质量上都远远超出其每个成员的能力的新的力量。
我们知道，一个人的能力是有限的，当一项工作或任务远远超出个人能力范围时，进行团队协作就势在必行。团队不仅能够完善和扩大个人的能力，还能够帮助成员加强相互理解和沟通，把团队任务内化为自己的任务，真正做团队工作的主人，这样的团队会战胜一切困难，赢得最终的胜利。而作为这样的团队成员也会在团队协作这个过程中迅速地成长起来。
一个高效率的团队是一个表现优秀、使内部成员和外界均感到满意的工作集体。它总是同高难度的工作任务、成员的全身心投入、通力协作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。无论是案例分析、小组项目咨询，还是从事行业分析工作，团队精神是否能得到发扬，都是决定工作成果的最为重要的因素。
