和尚分粥的控制之法
和尚分粥如同和尚挑水，是个难以安排的事情。
和尚天天喝粥，天天要分粥，一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，用了多种方法也没有解决人人平等的分配问题。最后决定还是让小和尚轮流分粥，但是依然重复着我多你少的历史问题。
一天，新住持要改变这种不公平局面，遂邀请寺里三位高僧出招。法净说：“用测量，先测量每个僧人所用碗之大小，再测量每次所用粥之厚薄与多少，最后测量轮流分粥僧人是否心如止水。”智平说：“用教而化也，告诉大家公平的意义，批判以权谋私的持饭瓢者，逐渐培养起高尚的境界和习惯，这才是根本办法。”惠叶说：“仍由小和尚们轮流分粥，只是改变两点，一是分粥者最后取粥，二是小和尚们的饭碗每次统一领取使用。”
新住持深悟这三计，法净爱技术，智平爱教化，惠叶爱控制管理。终极之法当属智平的培养高尚境界和习惯，但是远水不解近渴；至于法净的技术则无法测量人心；看来不可高估僧人之心性，采取惠叶的控制管理之法，才是上策。遂取惠叶之法，最终解决了问题。
新住持变成老住持，告诫弟子：“当人们非自律而是他律的时候，必须对他们进行制度的控制管理。”
从和尚分粥来看，在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。解决的方法就是最后一种——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥领走了，分粥者自己才能取剩下的那份。因为让分粥者最后领粥，就给分粥者提出了一个最起码的要求：每碗粥都要分得很均匀。道理明摆着——倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃亏。
因此，分粥者即使只为自己着想，结果也是公正、公平的。管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能各显其能。
其实我们从来就不缺制度，缺的是好的制度。好的制度清晰而精妙，既简洁又高效，令人信服。作为管理人员，更应该时时提醒自己，自己所制定的各种制度是否浑然一体，简洁高效，是否处在激励与制约之间的平衡点上。
决堤一定修堤吗
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田。但是农民却在干旱的时候在渠水退去的堤岸边种植庄稼。等到雨水多起来，渠水上来，有些农民为了保住庄稼，会偷偷在堤坝上挖口子放水。结果，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，同样也遇到决堤——修堤的问题，他的做法是：贴出告示说，今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让百姓自己把决口的堤坝修好。布告贴出后，堤坝再也没有被挖，水也不再被放了。
这个故事背后的寓意很值得管理者深思。如果在执行一项政策之前把政策涉及的利害关系交代清楚，相关人员就不会因为自己的私利而做出损害团队利益的事情。
有些企业因为行业原因，员工素质不太高，即使在政策执行前规定好各种规章，仍然有人为了自己利益去做损公肥私的事情。解决的方法是，严格有效地监督控制机制的建立。
以人管理，总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。但制度却能起到人所不能起到的作用。但是当制度都不能发挥作用的时候，就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾，当人们所得利益低于所受损失的时候，就不会为了所谓的利益而做损公但不利己的事了。
因此，管理学认为，不管具体用什么方法来执行，制定一套安全有效的内部控制制度是非常必要的。一个没有制度的企业只能是一个货堆。
省钱就是赚钱
在日常生活中，人们都力求勤俭持家。企业的经营管理也是如此，要想赢取更多的利润，就应该节约每一分钱，实行最低成本原则。
很多著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。王永庆是世界上最节俭的亿万富翁之一，他在生活中的简朴和工作中的节俭，甚至到了有些吝啬的地步。很多人都把他的节俭当成了传奇故事，比如喝豆浆，别人都这么说：“老板，来一杯豆浆，加一个鸡蛋。”于是，一杯豆浆端来，里面是鸡蛋，满满的一杯。但是王永庆不同，他是这么说的：“老板，来一杯豆浆。”于是一杯豆浆端来，满满的。他先喝一口，然后说：“再加一个鸡蛋。”鸡蛋加进去，杯子又满了。这就等于多赚了一口！
他在工作中更是力求节俭。在台塑工作，各单位之间文书往来的信封不能用完就丢，必须使用三十遍才能报废；工人工作时戴的手套，如果手心磨破了，他会让工人把手套翻过来，戴在另一只手上，洞就到了手背，又可以继续使用；王永庆要请客吃饭，不会在外面餐厅，会在台塑招待所内，一般中菜西吃，客人将盘子端出来，由侍者分菜，不够可以再加，但是绝对不能有剩菜。这样既降低了招待费用，又显得简朴而大方，不失身份。
经营企业首先要有节俭的精神，要讲究成本，这便是发展的根本。不节俭，物料就会浪费，就会增加不必要的支出。管理人员只有认识了这一点，才会提高警觉，避免人、事、物的不合理使用。
草原上的羚羊和狮子最大的压力就是同对方赛跑，羚羊跑不过狮子要灭亡，狮子跑不过最慢的羚羊也会灭亡。也正是因为有了这种竞争才保证了狮子和羚羊种群的健康和繁荣，成本和利润的关系也是一样。
企业要发展，就必须依靠利润的积累，但追求利润的同时也会刺激成本的上升。正因如此，才更应该在利润增长的同时努力限制成本的上升。简单地说，就是洛克菲勒的那句名言：“省钱就是赚钱。”
降低成本是企业必不可少的课题，没有利润的企业就是没有竞争力的企业。尤其在当今微利时代，企业之间的竞争越来越激烈，一个企业要想在这样的环境中存活下来，必须要有超越他人的法宝，从成本上做文章无疑是企业争取利润行之有效的出路。
未来的竞争是成本的竞争，企业不去注意成本控制，只会被竞争对手超越。
控制带来什么
事实胜于雄辩，效益高于一切。
在现代企业管理中，严格控制一直受到诟病，毕竟这种管理方式和当今的潮流思想是背道而驰的。虽然严格控制受到不少舆论的打击，但这种管理方式还是为许许多多的企业带来了实实在在的效益。能抓住耗子就是好猫，能创造效益的管理方法也应该是好的管理方法。
内外兼控，主动出击。控制，首先是一种战略的选择。对内，管理者主动控制，有效地引导员工的工作热情和努力方向，最大限度地发挥员工的积极作用，让员工与企业一同成长。对外，管理者若不利用手中的有利资源主动实施控制策略，企业必会在资源、市场、利润的争夺中受制于人，犹如无牙老虎任人羞辱，以至举步维艰，未战而先屈。
管理者以身作则，是为控制之本。控制，意味着部分员工在物质或精神的压力下放弃了自己潜意识里或计划中要做的事情，这难免会让员工产生某些不甚愉快的心理感受。这种情况下，如果管理者凭借自己特殊的身份，不遵守甚至违背既定的某些规定或潜规则，员工必然会产生一定程度的心理失衡。久而久之，这些员工的心理失衡就会使员工产生强烈的逆反心理，以致在工作中故意违反这些规定或者潜规则，从而成为企业前进的绊脚石。这也是众多企业欲实施控制，结果却致使企业失去控制的一个重要原因。
在摩托罗拉出现了以制度去管理和控制一切营运活动的趋势，这使得摩托罗拉的管理更规范，更有效率。美国的民主可谓典范，但这并不妨碍摩托罗拉实施严格的控制和数据化的管理，因为，摩托罗拉所有的管理活动都是建立在制度基础之上的，这使得摩托罗拉摆脱了人治的主观性和随意性，也容易使员工产生公平的感觉。当然，空泛的管理制度对于控制的作用并不大，越是能量化、操作性越强的制度，对控制的实施，帮助就越大。
赏罚分明，言行必果。控制的本质，就是不断地强化员工对企业的有利行为、弱化甚至根除员工对企业不利行为的一个过程。胡萝卜和大棒，是贯穿这个过程并使之有效运作的两大武器。管理者向企业的规章制度和自己的行为负责，员工对自己的行为负责，有功则赏，有过必罚，赏罚分明，言行必果，只有做到这些，才能让无形的控制形成一股有形的力量，从而有效地规范员工朝正确的方向发展。
控制能出效益，这是不争的事实。而决定效益正负、大小的，只能是管理者的控制艺术，这也是我国企业管理者应该探索和追求的大学问。
节俭管理
百安居与埃克森美孚怎么能联在一起？联系二者的是，它们都是管理控制的典范。
节俭是中国人的传统美德，但遗憾的是，这种美德似乎只有在个人和家庭中才会出现。一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体行为转化成一种企业的组织行为，则是管理的挑战。
奉守低成本战略的企业，通常走“低价”路线，其实就是一种组织意识——“节俭”。仔细观察那些走低成本战略路线的仓储超市，在运营成本上大都进行着“节俭”的成本控制。拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的百安居（Ｂ＆Ｑ）的营运成本控制，即充分体现了节俭管理的细节。
百安居认为，零售业本质上靠的就是开源节流的成本控制。其总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购。他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？百安居的每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。
预算与计划建立了节俭的标准，如何节俭同样被制定为制度，这就是管理学控制的真谛。确立标准、衡量业绩、纠正偏差的控制管理在超大型跨国公司中更是至关重要。
20世纪初最赚钱的美国公司不是微软，不是沃尔玛，而是埃克森美孚公司。该公司规定，每一笔大于5000万美元的投资项目都必须提交管理委员会审核。与一些石油公司不惜牺牲利润而一味寻求获得开采权不同，雷蒙德在与俄罗斯、委内瑞拉等产油大国商谈合作计划时在利润分成上毫不松口。无论石油价格走势如何，公司参与的项目一定要获得可观的回报，但以成本控制严厉闻名的公司在人力资源投资上却从不吝啬。公司每年投入的研发经费高达6亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500位博士。因为，该公司认为其最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。最终，它成为全世界拥有油气储备最多的上市石油公司，也是最大的炼油商和最大的私人天然气供应商。
防患于未然
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
这是关于扁鹊的一个很有名的故事，说的是最高明的医术不在于穿针放血，而是能够在病情发作前，将疾患消除于无形。其实，这说的就是管理学中的事前、事中和事后控制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果却于事无补。
而对于企业而言，内部控制的精髓也在于此，对于公司治理的关键在于防微杜渐，最成功的内部控制莫过于将企业的问题消灭在萌芽状态。
精打细算的麦当劳
麦当劳所走的扩张之路，与老对手肯德基有所不同。当肯德基宣布在四川成都开设其在中国的第2000家门店，并保持着每天1家新店的增长时，麦当劳却在琢磨怎样开设诸如甜品店、24小时餐厅，并在考虑如何在已有的店面上精打细算。可以说，麦当劳所赚的每一毛钱都是经过仔细计算的。面对原材料和员工工资不断上涨等成本问题，麦当劳实施了不同于肯德基的一系列控制管理。
开设甜品店的决定源于麦当劳的调查。麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买了冰激凌之类的甜点，而冰激凌等甜品与汉堡等正餐所需要的准备时间是不同的。更重要的是，母店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。对于餐馆来说，每平方米面积能实现的营业额直接影响它的效益。而要提高每平方米的营业额，在其他固定投入不变的前提下，有效的方式是提高利用率。
这就需要有效的控制管理。控制理论认为，任何系统都是由因果关系链接在一起的元素的集合。因此，麦当劳必须在其每一个控制链上下工夫，其中主要是提升单店价值。麦当劳推行24小时餐厅经营计划，尤其在广州等南方城市大受欢迎。晚上9点，北方城市街道上人影渐稀，灯光黯淡，大多数人都已回家休息；而在习惯过夜生活的南方城市，此刻街上仍是人头攒动、灯火通明，夜生活才刚刚开始，逛街、喝茶、酒吧和KTV聚会，常常玩到后半夜。所以，麦当劳更多地把24小时餐厅设立在南方城市。
在北方，麦当劳24小时餐厅的选址也多围绕着KTV等娱乐场所，或者加班者较多的办公区，甚至是医院。
为了进行控制链上的成本管理，麦当劳甚至连怎样拖地才更省水也考虑到了。现在，麦当劳的员工入店都要从学习8字拖地法开始。为什么要画成8字、什么时候换水洗拖把，保证把地板拖干净的同时又节约用水——这些都是长期积累的经验。
