所谓的有所为有所不为，不单单是说人们为了在某方面发挥超常，而必须舍弃许多东西的意思，也表示一个人做事要有原则，该做的事情可以做，但不该做的事绝对不做。虽然人们常常说“君子有所为有所不为”，但事实上，不是只有君子才知道该有所为有所不为的，身为上海流氓头子的黄金荣也知道这个道理。作为一个流氓，黄金荣确实对上海人民做了很多坏事，例如敲竹杠、绑架等，为了满足自己对财富的渴望，只要是有关获取钱财和势力的坏事，黄金荣都做过，但在民族大义上，他还是有些觉悟的。不说他在一·二八事变前后，积极参加抗日救亡活动的事情，单是他坚决不出任上海伪市政府市长这一事，就足以让他远离汉奸这个贬义词。
日本在一·二八事变爆发后，大举进攻上海，虽然当时国民政府的十九路军奋力抵抗，但由于蒋介石不主张积极抗日，不仅没有给十九路军提供任何援助，还断绝了该军的军饷供给，十九路在没有后援的情况下，苦苦地坚持了几个月，最终还是让日军进占了上海。
在上海即将沦陷的时候，杜月笙根据蒋介石的意思，劝黄金荣和张啸林离开上海，但是，黄金荣并不为所动。劝说无效的情况下，杜月笙只好自己离开上海，在他离开之前，就预料到如果黄金荣不走，日本人肯定会请他出面，代表日本政府管理上海。
正如杜月笙预料的一样，日本占领上海不久，黄家公馆就来了日本访客。日本驻华海军武官海军少将佐藤亲自登门拜访，邀请黄金荣出任“上海大道市政府”市长一职。这个政府是日本在上海成立的一个傀儡政府。虽然日本方面提出的条件十分优渥，但黄金荣还是以年老体衰为借口，拒绝了日方的聘请。在他的观念里，虽然钱财很重要，但是祖宗更重要，当汉奸，自己的祖宗十八代都要承受骂名的。
再说，佐藤在被黄金荣拒绝后，并没有放弃，而是让已经投靠日本政府的汪精卫再次游说，但是黄金荣决定不为日本人做事，就是不为日本人做事，虽然当时上海在日本人的手中，黄金荣不能明确地拒绝日本的要求，但他一直都装病不肯出山。日本方面对黄金荣一直不肯接受邀请而十分懊恼，但也不能把黄金荣怎么样，因为当时黄金荣在上海的势力还是十分庞大的，一旦正面碰撞，必然会牵动很多日本军队，所以也只好放弃了请黄金荣出山的念头。黄金荣这才得以保住晚节。
在这件事情中，黄金荣坚决不肯担任日本人提供的职位，充分说明了他做事情也是有一定的考量的：流氓总比民族败类要好的多。此后，黄金荣虽然推荐了自己不少门生去担任日本人的走狗，照样赚了不少黑心钱，但至少他本人没有去当汉奸。自己不参与叛国的事情，恐怕就是黄金荣做事的原则了吧。正如，黄金荣做事有一定的原则一样，在现代很多企业中，企业的管理者也很讲究企业发展的原则。
随着竞争越来越激烈，很多企业为了更多地占据市场和开拓新市场，同时也为了避免单一产业的风险，纷纷走上了多元化的道路。多元化战略固然是降低了在单一产业中的风险，但同时也增加了多个产业中的风险和市场整体的风险。在多元化战略盛行的现代，很多企业甚至没有做出周密的考虑就贸贸然地进入其他行业，这不但不能给企业带来更大的效益，还可能把企业原有的产业拖垮，所以是否多元化要有自己的考虑。做哪一个产业也要慎重地考虑。企业管理者在做多元化还是专业化这个重大战略决策时，一定要保住企业的原则，好好思考哪些该自己去做的，哪些不该自己做的。
著名的强生公司在建造自己的网站时就充分遵守了“有所为有所不为”的原则。19世纪80年代，一种无菌的、可包扎的、密封于单独包装、不会被感染且立即可用的外科敷料成品的开发标志着强生公司的诞生。它的使用大大减少了手术后病人感染和再次得病的机会，从而使企业迅速发展起来。今天，强生已发展成为拥有180多个公司、近10万雇员的世界大家庭，生产婴儿护理、医疗用品、家庭保健产品、皮肤护理用品、隐形眼镜和妇女卫生等系列产品。著名的“邦迪”牌创可贴更是人人居家外出的必备品。
随着企业规模逐渐壮大，生产产品的品种增多，强生公司在网站的策划上，却坚持了以企业“受欢迎的文化”为设计宗旨，明确主线，找准切入点后便紧抓住不放，将主题做深做透，从而取得巨大的成功。在现代这个网络发达的时代里，企业，尤其是旗下有众多的产品和品牌的企业在策划网站时，大都根据消费者的喜好，不断更改公司网站的特色，能做到“有所为有所不为”的企业少之又少，而强生公司就这少之又少中的企业之一。
强生公司的站点以其企业文化为基础，奉行将商业活动和社会责任相结合的经营理念，建成了一个“您的宝宝”、“个人化的、记录孩子出生与成长历程的电子手册”的网站。企业成功的经验告诉强生，企业网站的成功必须与其奉行的“受欢迎”和“文化”联系起来。但进一步，网上的“受欢迎”是什么？它是指企业对千百万网民实际需求的关注与满足，而且这种满足必须是与互联网媒体特性、企业现有产品相结合，同时在网上还要具有特色的、别人难以模仿的新颖服务项目。最后，这种服务对于阿民和企业都必须是可持续性的、能不断交流的、可增进双方亲和力与品牌感召力的项目。
在这种思想的指导下，强生就选择其婴儿护理品为其网站的形象产品，选择“您的宝宝”为站点主题，整个站点就成了年轻网民的一部“宝宝成长日记”，所有的营销流程自然就沿着这本日记悄然展开。在这里，强生就像位呵前护后、絮絮叨叨的老保姆，不时提醒着年轻父母们该关注宝宝的睡眠、他的饮食、他的哭闹、他的体温、如何为他洗澡……。年轻父母们会突然发现，在这奔波劳顿、纷乱烦杂世道中，身边倒确实需要一个这类角色的不断指点。尽管随着孩子的日日成长，这老保姆会时时递来“强生沐浴露”、“强生安全棉”、“强生尿片”、“强生围嘴”、“强生2合1爽身粉”、“强生Ve保湿蜜”，以及其他几十种强生制造的产品。
点击进入强生企业的网站，左上角著名的公司名标下是显眼的“您的宝宝”站名。每页可见的是各种肤色婴儿们的盈盈笑脸和其乐融融的年轻父母，这种亲情是化解人们对商业站点敌意的利器。首页上“如您的宝宝××时，应怎样处理？”“如何使您的宝宝××？”两项下拉菜单告诉来访者，这是帮人们育儿答疑解难的地方。整个网站页格色调清新淡雅，明亮简洁。设有“宝宝的书”、“宝宝与您及小儿科研究院”、“强生婴儿用品”、“咨询与帮助中心”、“母亲交流圈”、“本站导航”、“意见反馈”等栏目。
“宝宝的书”由电子版的“婴儿成长日记”和育儿文献交织组成。前者是强生在网上开设的日记式育儿宝典，任何用户登录后，站点就生成一套如图三格式的记录册，并可得到强生“为您的宝宝专门提供的个性化信息服务”。事实上，育儿宝典的服务是从孕期开始的，其中有孕期保健、孕期胎儿发育、娱乐与情绪控制、旅行与工作、产前准备、婴儿出生、母婴保健……，然后是初生婴儿的1周、2周、3周…、4月、5月…，使用者按此时序记录婴儿发育进展时，站点就不断提供各类参考文章，涉及婴儿的知觉、视觉、触觉、听力系统，对光线的反应、如何晒太阳、疾病症状等。各项操作指导，可谓细致周全。如教人如何为婴儿量体温，居然分解出6个步骤进行。至于如何为孩子洗澡，更是先论证一番海棉浴和盆浴不同的道理，然后再要求调节室内温湿度，再分解出浴前准备6步骤和浴后处理6步骤……。一个网站认真到了这份地步，不由你不叹服其“对服务负责”信条的威力，相信其进入《财富》500强决非偶然。
此外，网站还为年轻父母提供了心理指导，这对于某些婴儿的父母来说具有特别重要的意义。如“我的宝宝学得有多快？”栏目就开导人们，不要将自己的孩子与别人的孩子作比较，“将一个婴儿与其兄弟姐妹或其他婴儿比较是很困难的，只有将他的现在和他的过去作比较；而且你们的爱对婴儿来说是至关重要的。因此，无条件地接受他，爱他，就会培养出一个幸福、自信的孩子来。”
为了促进妈妈们之间的交流，强生还参与运作了一个“全美国母亲中心协会”的虚拟社区。这个社区是分布于各州的妇女自由组织，目的是“使参加者不再感到孤立无助，能展示其为人之母的价值，切磋夫妇在育儿方面的经验，共同营造出一个适合孩子生长的友善环境”。如今，强生助其上网并归人自己站中，除保留原来交流作用外，还从相关科研动态与信息方面来帮助妈妈们解决问题。
强生公司的网站俨然成了一部宝宝成长的电子书，也正是因为这样，强生的网站才取得了巨大的成功。如果面多庞大的企业群和无数产品，强生网站也同其他网站一样设计，那么就陷入了检索型网站的普遍模式。从网络营销角度上来看，检索型网站的生命力已然大不如从前。强生网站在设计上大胆取舍，毅然放弃所有品牌百花齐放的方案，只以婴儿护理用品为营销主轴线。选择“您的宝宝”为站点主题，精心构思出“宝宝的书”为其与客户交流及开展个性服务的场所。力求从护理层、知识层、操作层、交流层、情感层、产品层上全面关心顾客痛痒，深人挖掘每户家庭的需求，实时跟踪服务。这样一来，强生的产品就成了妈妈们的首要选择，同时也成为了贯穿婴儿一生的品牌，从这一点上来讲，强生公司的网络营销，无疑是成功的。
强生公司在网络营销这方面真正做到了“有所为有所不为”，看清形势，不随波逐流，有自己的原则，是很多企业成功的必要条件。在信息传播迅速的现在，一旦一个企业出现了一种新的经营方法，并取得成功的话，很快就会有一大批企业争先模仿，在模仿中，很多企业都迷失了自己的方向，打破了“有所为有所不为”的原则，长此以往，等待企业的只有失败而已。想要企业成功发展壮大，就必须坚持“有所为有所不为”的原则，最能体现这一点的就是达美乐公司。
达美乐发展的过程，如果大体概括起来其实就是两次“有所为而有所不为”的选择：第一次选择是选择了与业内其他企业不一样发展模式，专门做外卖生意；第二次选择，是在第一次选择的基础上对地区市场和顾客阶层的选择。第一次选择让达美乐发展成为了一家大公司。第二次选择，则使公司在2001至2003年的衰退期间，关键业绩指标超过了行业老大必胜客，并为其上市奠定了基础。
现在就来看看达美乐的第一次选择。达美乐是由托马斯和詹姆士两个兄弟在密执安州的安阿柏创办。他们以900美元的资金收购了一家像中国的街头包子铺一样的小比萨饼屋。后来托马斯购买了詹姆士的股份，成为了达美乐的唯一老板。
起初，在达美乐第一家比萨店是设有餐桌的，顾客们可以在餐厅内用餐。但之后，细心的托马斯发现在没有做任何宣传的情况下，营业额竟然有80%来自外卖，但目前却得花80%的时间服务餐厅里的客人，显然，目前这种模式是不合算的。于是，他便撤掉了餐厅里的所有桌椅。
之后，托马斯分析了当时的美国比萨市场，发现了许多问题：首先就是必胜客等连锁品牌已经深入人心，自己的品牌影响力远远不如那些连锁店；其次，很多美国人都喜欢吃披萨，但又不愿在重大球赛直播时出门用餐，而如果叫外卖，披萨凉了就不好吃，因此，许多人就放弃了披萨这一选择；再次，美国人对等待不太有耐心。
了解到这些情况后，托马斯就针对这些问题，找出了解决办法，形成了独特的经营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理的价格；3.热腾腾的产品；4.30分钟送达的保证，否则打折或免费；5.顾客满意的服务；6.让每位员工从工作中获得快乐与成就感。
达美乐实施的第一年就取得了喜人的销售量：年销售增长40%。1985年公司被评为全美前500名高速成长型公司，在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场，公司在安阿柏的由建筑大师设计的总部大楼，就是在这个时候建造的。
之后，达美乐又慎重地选择了地区市场和顾客阶层，从而使公司更加发展壮大。“有所为有所不为”让达美乐收获了成功的果实。同样黄金荣的“有所为有所不为”也让他保住了一条命，得以安稳地走完自己的人生。如果黄金荣当时答应日本方面的要求，出任伪职，难保他不会像张啸林一样被中国人民击毙。同时，也正因为他没有正式出面为日方做事，所以在革命胜利后，共产党才没有为难他，让他安静钧培里老去。
