◎ 让法治代替人治
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发员工的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是在俄亥俄州建设核反应堆，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。
土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于核反应堆建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻在注视着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反的，对于在从事核反应堆工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两件工程保质保量很快完工。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。
故事解读
中国的公司一向习惯于“人治”而不崇尚“法治”，也就是说大小的事情都是由公司的领导者说了算，而没有规章制度可以遵循。而“法治”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。《孙子兵法》指出，要规定明确的法律条文，用严格的训练严整军队，若对士兵过于宽松、过于怜爱，会导致士兵不能严格执行命令，使部队陷入混乱而不能平息。现在的公司都面临着严峻的竞争，其残酷程度不亚于战场上的拼杀，如果做不到纪律严明，是无法取得胜利的。
作为管理者，应当以有效的措施保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度没有什么碍于情面而不方便宣布的，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。
◎ 制度决定一切
有7个人曾经住在一起，每天分食一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的——就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿最后剩下的一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
故事解读
同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理者需要考虑的问题。
管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
管理者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
◎ 凡事欲则立
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说：“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。”第二只老鼠说：“我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。”第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”“哦，原来如此呀！”
故事解读
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议情况。营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱了。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
出现上述企业管理问题，说明该企业在战略管理上面存在严重的问题。“凡事预则立，不预则废”，部门与部门间责任相互推诿，企业“战略实施”受阻，企业风险经营的理念欠佳，无一不说明该企业的战略管理有待提高。另一方面各部门主动性欠佳，这种被动性工作的现象，要求该企业的“企业文化”有待提高，应将“企业文化”纳入战略管理的高度，予以升华。
◎ 始终强调组织行为
有这样一个实验：一沓扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把在场的许多人分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果。
A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……
B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……
故事解读
两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。
管理者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺，必须具备两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。
◎ 简单的是最好的
在古希腊，有这样一个“弋尔迪乌姆之结”的故事。
外地人来到宙斯神庙，都被引导去看弋尔迪乌姆的牛车，每个人都惊叹弋尔迪乌姆把牛轭系在车辕上的技巧。
“只有了不起的人才能打出这样的结来。”有人这样说。
“你说得对，”庙里的神使说，“但是要解开这结的人，必须是更了不起的。”
“那是因为什么呢？”参拜的人问。
“因为能解开这个奇妙结子的人，将把全世界变成自己的王国。”神使回答说。
自此以后，每年都有很多人来解这个结，可是绳头总是看不到，他们甚至不知从何下手。
几百年之后，来了一位年轻国王，名叫亚历山大。他征服了整个希腊，曾率兵打败了波斯国王。亚历山大仔细察看了这个结，他也找不到绳头，于是，他举起剑来一砍，把绳子砍成了很多段，牛轭就落到地上了。“整个世界属于我。”他说。
故事解读
中国有一句俗语，叫做“快刀斩乱麻”。用最简单的方法去解决最复杂的问题，有时候也是最有效的方法。
不要被事物复杂的表象吓倒，也不要以复杂的心态对待简单的事物，这是青年管理者应该记取的教训。冲破传统的藩篱，才能创新，只有创新，才能达到你的目的。
有时候，公司的规模一变大，就必然带来复杂性。而多数大企业对付复杂性所采取的手段都很类似，就是设计出复杂的制度和结构。另一方面，要想使一个组织能发挥作用，就得使要干的每件事情，都能为干这些事的几十个或成千上万个人所理解。而这就意味着要使事情保持简单明了。
那些出色的公司一般都保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础，是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分部式——这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准，并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题。价值观念的明确清楚，也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。
◎ 修路原则
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，大大的落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人稍不留意，就容易撞在高大明亮的玻璃门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方撞到玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
后来，约翰向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一条醒目的标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
故事解读
这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，管理者最重要的工作不是管人——要求别人不要重犯错误，而是修“路”。管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。
◎ 激励产生效率
猎人带着一只猎狗去森林中打猎，发现了一只野兔。猎狗一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，就无影无踪了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“竟然还没有野兔跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”
猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。
于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验也丰富，而小兔子逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，所以那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”
猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来分配给猎狗的食物。这一招果然起到了很好的作用，这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。
故事解读
企业的活力和效率来自正确的激励机制。
◎ 制度的作用是引导
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。
他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如有一次被关在电梯里边。罚站是很严肃，也是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。
故事解读
据说在联想被罚站过的人不计其数，那这个制度到底有效吗？柳传志非常肯定地回答：当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，你的团队才会精神百倍。
◎ 令出必行
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一群宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
