市场上，实际上有三个人，我们自己、客户（包括经销商、消费者）和竞争对手。竞争对手和我们争夺的是同一批客户，他们的市场和我们的是重合的，或者讲重叠的，我们盯的这些客户他们也盯着，所以我们不能只考虑我们自己，也不能只考虑客户，还要看着竞争对手，才能知道这样行不行，所以我们对客户的吸引、拥有和保留，并不完全取决于我们跟客户的关系，还取决于他们和客户的关系。
洞悉竞争对手的弱点
在戴尔计算机公司的销售部门，办公有里常会摆几张非常漂亮的桌子，桌子上面分别摆着IBM、联想、惠普等品牌的电脑，销售员随时可以将电脑打开，看看这些竞争对手是怎么做的。同时一桌子上都有一个牌子，上面写的是：它们的特性是什么？我们的特性是什么？我们的优势在哪里？它们的劣势在哪里？这样做有什么用呢？就是要了解自己的商品特性和竞争对手的商品特性，有针对性地引导客户需求。
除了要了解竞争对手商品的情况之外，还要了解对手公司的情况及背景。IBM公司在新员工培训的时候，就专门有如何向竞争对手学习这样一项内容。
有一位经理曾经说过：“我不相信单纯依靠推销术被动竞争能做好生意，但我相信禁止我的销售员讨论竞争对手的情况是极大的错误。”三国时周瑜将船只装饰成花船大摇大摆到曹营晃了一圈，了解到曹兵的布局及人数，回到营地准备一番，主功发起进攻，结果大败曹军。有心计的销售员会从竞争对手招聘销售员的广告中了解对方销售员流失的程度，然后抓住这个机会拉拢对方的客户。
一般情况下，所谓竞争对手就是其市场定位与我们的市场定位重叠，或者大部分重叠。你的定位决定了你要与谁竞争，而且你有能力击败你的对手。如果一家定位在高端用户，一家定位在低端市场，就不是竞争对手。
找到对手，我们就要对其进行分析，企业间的竞争往往在商品和服务层面展开。企业最关心的就是对手的竞争商品，知道它，你才能知道你的商品到底比别人好在哪里。利于在推销时将竞争商品与自己所推销商品的优缺点进行比较，增强说服力。销售员对竞争对手分析包括以下几个方面。
市场：区域销售员可以了解区域市场的文化、习惯，把握该区域市场的市场规模、潜量、渠道特点、消费者需求特点等。
商品：了解竞争对手商品的质量、关键的技术水平、包装和规格。
价格：了解竞争对手的商品价格及定价的原因。
数量：了解竞争对手商品在当地铺货率和市场占有份额、生动化展示及大致销量。
业务：在当地市场运作常用的促销手法、营销活动、政策力度等；竞争商品在媒体广告投入的种类、分布、频段和力度等。
服务：了解竞争对手对客户的服务水平和程度。
销售渠道：了解竞争对手的销售渠道、网点、代理商的水平和能力，批发价、零售价及各级渠道利润空间的大小等。竞争对手对渠道掌控能力达到了哪一层级，是找代理商销售，还是掌控了终端？有无分支机构？定期拜访的客户至到哪一层级等等。
人的因素：了解竞争对手销售员的素质及发展地区业务的思路和常用方法，包括竞争对手销售代表的性格、特点、优点及缺点等。
销售员可以通过市场调查，还可以查看对手网站，以及从其客户那里获取有价值的信息。
对竞争对手的分析包括全国的及本地的。这类竞争对手的信息都可以使销售员知己知彼，扬长避短，提高竞争的意识和能力。
差异和弱点中发现机会
从客户的角度评价这些对手的优势和劣势，主要是掌握对手商品和销售中有那些弱的地方，商品质量和价格弱势在哪里，对手在销售中的弱点有哪些，售后服务和发展情况方面的问题。
对手的优势是否是你的劣势？对手的劣势是否是你的优势？你是否有能力击败你的对手？对此要心中有数，在争一夺客户时，就能得心应手。
试着发现你的商品与竞争对手的差异，试着发现什乏、是竞争对手不能提供而你能做到的，也就是努力发现一个存在的市场，只有你能满足这个市场的需求，而他人做不到。这就是你最大的生意机会。
销售员推销商品时，面对客户不可以直接批评竞争对手，应该这样比较：
第一，点出自己商品的三大特色。
第二，举出我方最大的优点。
第三，举出对手最弱的缺点。
第四，与价格贵的商品做比较。
做竞争对手分析，一定要找到客户购买的关键按钮，也就是对客户最重要的价值观。了解了竞争对手的弱点，你不仅可以在销售商品时有会胜出，还可以大规模地在市场上排挤对手。
向竞争对手要销量的方法
以往的“你好、我好、大家好”的和谐竞争局面即将被彻底打破，取而代之的将是“你死我活”的残酷竞争。供大于求，导致竞争白热化，逼迫厂家不仅要向市场需求增量要销量，还要向竞争对手要销量。下面为大家提供4种有效的实践方法。
1.策反代理商法
代理制销售已经是国内大部分商品的主流分销模式，在这种模式中，最关键的一个环节就是代理商，正所谓是“成也，代理商；败也，代理商”。可以这样说，每个成功的厂家周围，都存在一群成功的代理商。在厂家眼中代理商是一种必须争取的稀缺资源。对代理商资源的占有，不仅仅提升自己品牌的销量，更是对竞争品牌的打压，此涨彼消，竞争格局为之转变。
代理商更注重短期利益，是“唯利是图”。厂商关系的核心纽带是利润，利润空间小、利润总额低、获利难度大等都会成为厂商关系产生裂痕的“内因”。
现在很多商品除了厂家不同外，商品本身基本上雷同，商品高度同质化使代理商不用过分担心因不熟悉新商品而导致销售下滑。
在此战中，销售员要十分注意对区域内竞争对手代理商信息的搜集，特别是有关代理商感叹代理某商品现在不赚钱了，利润增长赶不上自己发展的需要，想寻找替代品牌或补充品牌等方面的信息和言论。一旦发现有这样的迹象，便可以将其列为策反的重点对象。
“晓之以理、动之以情”是策反代理商的基本原则。
首先，销售员代表厂家，要将代理两家商品的利润进行横向比较。有比较才有选择，我们的利益不一定要全面超过竞争品牌利益，但一定要在代理商最关心的利益点上占据优势地位。并承诺为其提供某些实在的市场支持。在关键时候要请重量级人物出面洽谈，这是对代理商的重视与尊重，也能大大提高谈判效率，缩短谈判过程。
在实际工作中，很多代理商在转换代理时，并不能立即舍弃原来的代理。对于这种情况，只能用时间来慢慢改变。但是，必须要求代理商承诺将我们的商品作为销售重点，让他把资金、人员、网络等资源投向我们，扩大我们在当地的市场份额，增加我们的商品在当地的推动力。
2.将对手流失客户树立为榜样
“树立榜样客户”是一种十分有效的市场拓展方法，特别是新市场开发。将竞争对手流失用户树立为标杆用户，不仅可吸引新用户来购买自己的商品，还是直接打击竞争对手的实战方法。
销售员在前期拜访区域市场潜在用户的时候，应该十分注意搜集有关潜在“标杆用户”的信息，特别是有关流失原因、用户言论等方面的信息。关注竞争对手的客户，是否有曾经代理对手商品但现在已转向，或已有迹象转换其他商品的客户，一旦发现，就将其作为重点考察，看其是否具备四大条件：用户在当地同行中有一定知名度；有较好的声望和信誉；流失的原因主要在于厂家的商品质量和服务等；对原厂家已经极度失望。
如果合适，可和公司其他方面的人员一起，制定有针对性的用户访谈方案，方案的核心利益点一定是目标对象最关心的。用“向用户征求商品质量意见”、“向用户征求商品维修服务意见”、“区域市场用户恳谈会”等形式，与其进行深度沟通。
打动客户最有效的方法就是他相信商品质量的可靠性。在客户还没有使用经验之前，销售员可以采用多种办法确定其对商品的信心：
（l）向其展示相关质量证书、报道等。
（2）让技术员与其沟通。
（3）请其参观企业。
（4）让其考察已有的“榜样客户”。
（5）以优惠价格向其提供商品。
（6）承诺更长服务期限或更多服务项目。
（7）允许其将部分货款用作质量抵押金，延期支付等。
树立“榜样客户”，其后是维护好关系。销售员可给其提供好的商品，提供维修技术水平高超，而且会待人处事的服务人员。“榜样客户”是“活生生的案例”，还会不断介绍新的用户。销售员可说服公司多给其一点好处，如给，些易损件、易耗品等。
3.贴身紧逼法
“贴身紧逼”在篮球赛中是一种很有效的战术。这种战术用于销售工作，就是竞争商品卖到哪儿，我们就卖到哪儿，而且总是比竞争商品多那么一点优势。实战中，这种近距离跟随策略常常可以取得意想不到的好效果。
整体竞争条件处于相对劣势的厂家更适合采用这种战术。让实力厂家花钱花力在前面打广告，给用户灌输新观念，开发新市场，我们就藏在他们的背后，看准它的弱点，再发挥自己的比较优势，直接抢夺用户，从而实现销量上升。贴身紧逼更像是一种“借力发挥”的招式。如保暖内衣，由俞兆林公司首先开市场先河宣传保暖内衣概念，当人们都有认识后，许多少厂家迅速推出比其质量更高价钱更合适的商品抢占市场。
此战中销售必须遵循“永远比竞争对手给用户多一点利益”的原则。在实战中，一些厂家喊出“同样商品比配置，同样配置比质量，同样质量比价格，同样价格比服务”的宣传口号，实际上就是贴身紧逼战术的一种运用。
此战中，销售员要充分了解竞争对手的商品及销售状况。对手的商品和服务有何优点，有何弱点，在哪些关键点上是我们可胜出的，该区域市场的规模、潜量、渠道特点、消费者需求特点，对手有那些销售渠道和客户群，在区域市场的主要销售点。由此确定自己的渠道成员选择标准和各级目标客户，并进行相应的贴身紧逼式铺货。
4.价格战挤占法
对于价格战，业内人士都有不同的看法，但没有谁会否认价格是一种十分有效的市场竞争手段。
“僧多粥少”的市场竞争格局仍将持续下去，行业整合刚刚开始，任何一家企业都难以操纵整个行业的价格。因此，当价格的决定权力如此分散的时候，价格战就会比较容易取得效果。“物美价廉”、“能用就行”、“价格便宜就好”等消费观念主导用户的购买行为，商品同质化严重，特别是中低端商品，在用户的心目中只有价格差异。在这种情况下，发动价格战就有可行性。
当然，并不是任何一个企业都有资格打价格战的。一要有降价能力，二要有降价耐力。当一个企业具备降价能力和降价耐力的时候，价格战将成为打汗犷竞争对手的最有力武器，而巨这种打击是致命的，力量较弱的竞争就会被清理出战场。
发动价格战应遵循“先发制人、一步到位、简单直接”的原则。
企业一旦选择价格战就必须主动，而且要把价格直接降低到竞争对手难以承受的水平上，让用户切实感受到价格的实惠，还要注意保护代理商的利润。
