别顾虑我是否喜欢它
妥协是一种艺术，尤其是聪明的妥协是智谋。
无论是谈判还是决策，都应掌握尺度，否则一不小心，就会陷入“错误妥协”的陷阱。
由于考虑到最终难免需要做些妥协，管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就搞凑合，更不能以人来论是非。
你所要考虑的仅仅是“正确”的决策，而不必考虑“能被别人接受”的决策是什么。任何人都有喜欢折衷的倾向。如果我们不知道什么是满足规范和边界条件的正确决策，我们就不能区分正确的折衷方法和错误的折衷方法，最终就会走到错误折衷的方向去。
1944年史洛安兼任公司的董事长和总裁，他对他的顾问说：“我将不会告诉你研究什么，写什么，也不知道应该得到什么结果，这些都是你的任务。我的惟一要求就是，希望你把你认为是正确的东西记下来，而不要顾虑我们的反应，不要顾虑我们是否喜欢它。尤其重要的，你不要想利用折衷的办法来使你的建议容易被接受。在我们公司中，用不着你的帮助，每个管理者都知道使用折衷的办法。除非你告诉我们什么才是正确的，否则我们不会有‘正确的’折衷。”
每个管理者都应该将这段话作为座右铭。
美国前总统肯尼迪在猪猡湾的惨败也给我们上了生动的一课。这就是他两年之后在古巴导弹危机中所以得到胜利的原因之一。正所谓“前事不忘，后事之师”，他坚持决策所应满足的边界条件，坚持正确的折衷办法（在这次危机中，肯尼迪放弃了由美国进行地面观察的要求，而坚持要苏联拆除导弹并运回苏联）。
有两种不同的折衷办法。第一种折衷，即俗语所讲的“半片面包总比没有面包好”。另一种折衷，可用所罗门审判两个妇人争夺一个婴儿的故事来说明：“与其把婴儿劈成两份，不如保存婴儿性命，把婴儿送给对方好。”在第一种折衷办法中，决策仍然可以满足边界条件，因为面包虽然分成两半，但半片面包仍然是面包。半个婴儿却完全不能满足边界条件，因为半个婴儿已经不是生命，也不能成长为孩子，而只是两片尸体而已。
在做决策的时候，如果既顾虑别人能否接受，又顾虑是否会引起别人的反对，那就纯粹是在浪费时间，不会有什么结果的。在现实生活中，你所担心的事往往不会出现，而你没有想到的逆境和困难，却往往变成不可逾越的障碍。如果你开始做决策之时就问“怎样做别人才能够接受”，那么你即使做出了决策，结果还是什么也得不到，因为当你这样问的时候，因怕别人不接受，就往往不敢提出最重要的事情。这样一来，你也就得不到有效和正确的答案了。
如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害怕有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题：“哪些东西人家才能接受？”那么他的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别人反对，将会删去最最重要的内容，从而使自己的决策失去了效益，失去了正确性。
在决策中，妥协是允许的，但不允许错误的妥协。聪明的妥协是：
1.躲开重大的损失；
2.自我力量还不够，不要强行去做；
3.还没有把握好商机；
4.制造一种引人上勾的假相；
5.懂得“缩回来，打出去”的道理。
找乐子也别找烦
一个企业主管是整天闲着没事干，不做决策好呢？还是整天忙碌不停，弄出许多决策好呢？两者都不是。
一个企业并不是随时随地都要做决策。不了解这一点的企业主管，很容易陷入决策的陷阱。
卓有成效的决策者要问的最后一个问题也许就是“决策真的有必要吗？”因为有一种选择就是什么决策也不做。决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要做任何决策，这就好比一个好外科医生决不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守，但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。
如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须做出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地做出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。
在某些条件下，也的确可以不做决策，比如不加干预事情也不会出毛病。有一个问题可以帮助我们来进行鉴别：“如果不采取行动，情况将会怎么样？”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点令人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。
能懂得这个道理的管理者也不是太多。
有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本，因此喜欢抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件往自己脸上抹黑的事——他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题，但他仍然解聘了那几位老职工。他为自己辩护道：“其他人都在做出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？”当事情过去之后，大家早已忘记了是他挽救了这个企业，只记得他心狠手辣地处理了那三位可怜的老家伙。
其实，早在两千年前，罗马人的一条法律就已经说过：“行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”关于这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。该决策就决策，不需决策的，就不需要浪费气力。
卓有成效的管理者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说管理者不需要做很多的决策，是因为他已经有了解决一般性问题的规则和政策，因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方面的谚语这样说：“法律越是复杂，律师越是无能。”他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待，殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理，如果一个管理者一天到晚忙着做决策，那恰恰说明他是个懒惰而又低能的管理者。
企业主管决策时总留意是否有异常现象发生，总会提出这样的问题：“我的解释能否说明已被观察到的事件？能否解释一切其他事件？”他会将解决方案应该起到的作用写下来（比如消除行车事故），接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果发现异常情况，如果发现有些现象他的解释说明不了问题，如果事件的发展偏离了他原先的设想，那么他就会重新考虑这个问题。
实际上，这些规则早在两千多年前已由古希腊医生希波克拉底作为医学诊断规则提出来了。后来经过亚里士多德系统整理，并由意大利科学家伽利略于300年前进一步证实，这些规则终于成为当前进行科学观察的一些规律。换句话说，这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的，也是人人都可以系统地加以应用的规律。
一个整天忙着决策的决策者，并不见得是一个优秀的决策者。
