美，从来都是一种内外的和谐。
袖子，也从来都是有短有长，就看能否恰当表达自己。
赵武灵王剪除的不是袖子，而是不适应于形势发展要求的旧习惯、旧势力；剪短了的也不是袖子，而是更加适应于改革发展的积极战略。
古人说：“师夷长技以制夷。”
今人说：“快鱼吃慢鱼。”
甘肃电信说：“向竞争对手学竞争，在竞争中争主动。”
淡妆浓抹总相宦。
知易行难、知难行易。
从2000年那个火辣辣的7月开始，甘肃电信就大踏步地走在前进的路上。
“那时候我们的问题其实很明白，也很简单，就是市场反应太慢，响应用户太慢，思路转换太慢，总是被动。你不要小看这个慢，这个东西可活活害死人。集团公司成立之初提出了三个创新，后来又提出了九大战略，本质上解决的就是市场问题、竞争问题，归根结底就是发展问题。我们这些年来反反复复地强调转变观念、转变观念，那究竟要转变的是什么观念？就是要树立市场观念、用户观念、效益观念、竞争观念，根本上，就是要树立正确的发展观念。我们这几年的改革、发展，都是与此密切相关的。没有正确的理论指引，我们就是‘盲人骑瞎马，夜半临深池’，是极其危险的。有了科学的理论，而没有科学有效的管理体系，没有快速灵活的响应机制，没有安全放心的保障网络，就不会有良好的战略执行力，一切都会沦为‘竹篮打水一场空’。这是有先例的。”恩广礼说。
由于竞争，也由于对竞争准备不足。在那段时间里，一些不好的苗头频繁出现。
“听说长庆油田要走了！！！”
“真的吗？不可能吧，那可是数得着的大客户呀！”
“可能是真的。”
……
“好像金川公司情况也不太好啊，最近？”
“不可能吧？唉——统计局的单也是老拖着，还不知道咋样呢……”
……
“玉门油田要搬走了，10号基地据说也有危险……”
……
一连串亦真亦假的坏消息，搅得公司几位老总夜不成寐。
有天早晨，离正常上班时间还有差不多半小时，恩广礼和陈赤航先后走进了办公楼的电梯。习惯性的，恩广礼双手交叉放在前面，微微仰着头，若有所思、若有所待。陈赤航呢，双手交叉背在后面，轻轻地倚着电梯，头微微前倾，居然眯着眼！
“昨晚没睡好呀？”
“一晚上又是风又是雨的，吵得不行。”
“昨晚下雨了吗？！我怎么刚才也没看看地上。”恩总很吃惊。
“咦，没下吗？！”
电梯里其余的人都没吭气，只是从各个角度看着他俩。
实际上，那天晚上确实没有下雨，也没有刮风。陈总的脑子跟他开了个小玩笑。
“寻呼剥离，移动分营，政企分开，不对称管制……数据业务刚刚起步，移动通信气候越来越大，到哪里去挣钱？这就好比四五月份的农村，田里的蔬菜还没I叶I头，冬天的储存又已经吃光，天天米拌面、面拌米，谁能受得了？！就算你能受，等到你的菜六月份下来，市场早已经是别人的了，你只能贱卖，还是个没效益，还是赚不到一分钱。这么下去怎么能行？！”市场部主任唐培正焦急地说。
可是，究竟干什么？怎么干？
怎样才能找到我们的市场和我们的客户？
怎样才能确切地知道客户的心里究竟是怎么想的？
怎样才能防患于未然？
古人说“临渊羡鱼，不如退而结网”，可是我们的“网”又在哪里？
“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”
渠！
渠！
渠！！！
2002年底，就在五项机制创新和五个集中管理已经取得初步成效的情况下，甘肃电信秉承集团公司的要求，果断地开展了“四个营销服务渠道”的建设。今天的人们对此的依赖已经很深了，但在当时，那几个并不复杂也不难懂的新名词却给人们造成了深重的恐慌。
这兄弟四人的老大是“大客户渠道”，老二是“公众和商业客户渠道”，老三是“农村客户渠道”，老幺儿特殊但却有一张老面孔还喜欢玩深沉：“面向所有人和所有客户的渠道”。
水是生命之源，“客户”就是企业的生命之源。流进这四大主渠道中的“水”，实际上也就是甘肃电信细化了的四大客户群体和市场。为此，甘肃电信也为他们量身定做了一套“制服”：面对大客户，要提供个性化、亲情化服务；面对商业客户，要提供专业化服务；面对公众客户（包括农村客户）要提供标准化服务。
制度很关键，执行更关键。依据四个营销服务渠道各自不同的使命和不同的要求，甘肃电信分别制定了大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制、10000号客服中心制。
“这样做的最大好处，或者说跟过去最大的不同，就是企业和市场对上了号，服务人员和服务对象对上了号，服务能力和服务要求对上了号，构成了企业和用户和市场之间的‘一一对应’，我们能找着客户和市场，用户也能随时随地找着我们。相应地，在每一个渠道后面都有一系列相关的技术保障和后台支撑部门，客户经理、营销代表前面连接着客户和市场，后面连接着维护和保障，每一个界面都非常清楚，不但运营效率大大提高，管理成本也大大降低。”省公司副总经理陆万福提起渠道就眉飞色舞，兴奋之情溢于言表。有那么多成功的事实，他能不激动？
庆阳市中元房产开发公司是该地房产“大鳄”，财大气粗。在驻地网建设的前期调查中客户经理们发现，该公司总体规划中的5片园区总计约80多栋各类建筑，但这块市场并不好啃。几个月来，客户经理们始终无法获得与该公司老总直接沟通的机会。在一次走访中，他们得知该公司老总的父亲在市医院住院，于是上门进行慰问，并主动疏通院方做了详细的检查和诊疗，还提供了一部小灵通供信息联络。对方知道这一切后，握住大客户经理的手连声道谢，并明确表示愿意进行合作。第二天，庆阳电信大客户中心再次寻机与对方进行沟通，对方负责人当即表示：“中元公司今后建设和规划的所有建筑项目的通信工程，全部由庆阳电信来实施。”第三天，双方马上签订了小区通信建设合作协议。
几个月不能的事在几天中却突然有了分晓，这实在不能不令人称奇。功劳，自然要归于畅通而高效的“渠道”。
“现在每个小区、每幢居民楼、每个单位、每个企业，都有专门的、专业的客户经理在照管，我们的社区经理就像居委会主任一样。以前用户找我们是要到营业厅，或者电话投诉，现在不用了，都找社区经理。”
“以前我们出工总是一窝蜂，哄的一下来了，又哄的一下去了，谁也不把谁咋地。现在不行了，谁都有自己的‘责任田’，你不能超越也不能逃避，每一级都有人负责，每一级都有不同的责任，感觉工作起来顺畅多了。”社区经理们说。
四大营销服务渠道的建设，也使得原来单纯的“九七”营业受理系统功能得到了极大的拓展，使“老树又焕发了青春”。依据该系统原有的营业受理功能，以及储存的大量客户资料，甘肃电信又增加了一个客户分析管理模块，这样每个月的辖区客户总收入、分项收入、欠费分析，以及和其他运营商IP收入的比较、业务量的增减等等，都可以在系统中得到直观的反应。
“以前谁会看这些呀，可现在我们的社区经理们只要不去社区‘蹲点’，肯定都趴在电脑上看这个分析，琢磨问题。”这正是我们求之不得的。
但这并非全部。改革，从来都是一个过程。
一个没有起讫点的永恒的过程。
有人也把渠道称作通路，目的地就是我们的客户和市场，但能不能快速准确及时到达，不在于车，也不在于驾车者，而在于管理。
医学上有一种病，叫肠梗阻。路最怕得“肠梗阻”，恰恰也最易得“肠梗阻”。
要想不得“肠梗阻”，那就得把握住那些诱发病因的一个个小环节，确保每一个都不出事儿。
而千头万绪乱糟糟的怎么把关啊？两个字：流程。
在甘肃电信改革发展进程中，渠道建设还在收尾，而流程重组就已经着手开始铺垫。为什么这么急？
“怎么能不急呢？就好比辛辛苦苦修建的高速公路已经开通，可由于管理制度执行的天然缺陷，自行车、三马子……不管什么车都想挤上去跑，既不按线行驶，又不按规矩超车，谁都想挤到前面，结果谁都挤不过去。擦了、撞了都相互不认账……那哪能行呢？”
“以前我们的管理，都是以职能划分的条块结构，任何一件事情针对的责任对象都是具体的部门，这样势必造成效率低下和管理界面模糊。四个营销服务渠道建设，最重要的就是建立了和客户与市场的对应关系，这就为我们快速响应市场、响应客户提供了基础。但这只是个基础通道，能不能实现，还要看部门之间的衔接、配合。”
部门之间要配合好，最重要的，就是要有非常明确和具体的工作分工与要求，要把过去一层层的权力分配结构体制，转变为线性的流程结构。
“一句话，就是用流程去管人。就好比高速公路上的收费站，进口发卡、登记，出口验卡、交钱，简单而且高效。”于是甘肃电信又作出了一项在甘肃企业中还无人敢碰的重大决定：流程重组。简简单单四个字，意思再清楚不过了。
但这表面的简单背后，蕴藏的东西却很不简单。
“流程重组就是对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。”
换句话说，如果说渠道建设着眼的只是市场导向和客户中心意识，那么流程重组强调的则是对企业运营结构进行重新组合，对业务经营流程进行重新确定。
这就又回到了那个老话题：扁平化、直线型、环路增强型运营。四个渠道和流程重组，只不过是从两个层次上对此进行了注解。
改革的鼓点尽管如此急骤，但目标却总是惊人的一致。
作为试点，天水电信副总经理孟宪福用他自己的观察阐述了流程重组带给企业的深刻变化：“以前，企业里除高层领导外，绝大多数员工思考问题的出发点是如何完成本职工作，前台人员只管想方设法放号，至于放号出去以后的收益，则是别人的事；后台人员仅仅关注他的维护指标，至于经营计划如何、市场变化如何，他也并不关心。在那种情况下，每个人并不关心自己的工作在整体业务流程中所处的状态，而只专注于基于专业化分工和职能化管理固化了的‘分内的事情’。但现在情况不同了，前台开始有了成本意识、效益意识，而后台也有了市场意识、经营意识。”
此言不虚。
2003年4月，天水客户响应中心。
“喂，哦，你说，嗯……其实还就上次我们看了那个小区啊，我给你说，现在的问题不是我这里管线调配的问题，你要尽快拿出你的方案，具体有把握的能发展多少用户，是只装电话，还是考虑可以把小灵通、宽带一趟子都做进去，就算不能一次性装进去，你还是要做出以后能不能进去、能再多大范围和程度上进去的预测分析方案……嗯，对啊，不是我这里行不行的问题，我跟你说了，资源调配肯定没问题，就看你的投资效益究竟怎么样，我得算账啊，不然人家考核我的时候，我要是负责，这不就是我的责任了？……”
撂下电话，中心王经理介绍说，四个营销渠道和流程重组以后，前端的营销和后端的支撑保障之间的关系都是靠效益说话的，前端提供方案并预测效益，后端负责对前段方案进行初步评估，对其方案的成本进行核算与控制，“如果得不偿失，那肯定会有问题了，那就得会同相关部门进行详细核算，综合各种因素对比分析，决定上还是不上”。
“我这里现在人手太紧张了，总共三四个人，得有一个专门核实和录入管线资源动态调配情况资料，还得有人负责一些简单的工程建设方案，还得负责对前端客户经理提出的营销计划和方案的成本核算、可行性分析，很多时候得和他们一起实地考察、做方案，忙！”他说。
“我们现在一有情况就找他，都是面对面的，拿方案、拿报告说话，办起来简单，效率也高。不像以前，首先我们对社区用户情况不熟悉，不知道他们的实际需求，这样也没办法拿出营销方案和策划建议，只能按上级布置干，效果怎么样也不敢说。现在好了，我就负责我这一摊子，整天不在社区就在‘九七’上鼓捣，一有异常马上就能到现场，一有情况马上就可以找部门主管反映，一有项目马上就可以找客响中心，都是一条线的，谁的事就是谁的事，分工非常清楚，责任也非常明确，领导督察也非常容易。尽管累，但是自己心里干得踏实，有成就感，就有责任心。”
在王经理的办公室，一名社区客户经理拿着手中的营销方案，感慨万端。
“是客户需求才产生了BPR。只有对急剧变化的市场作出快速、准确、灵敏的反应，才能有效提供顾客满意的产品和服务。有了成功的BPR，我们的四个渠道的经营服务效能才能得到最好的发挥。”
……
改革还在继续。
竞争还在深入。
市场仍旧充满变数。
不变的，只有那怦怦跳动的心……
竞争还在深入。
市场仍旧充满变数。
不变的，只有那怦怦跳动的心……
