有些校长可能善于创造条件，教师都愿意教好学，就是缺少支持和帮助，缺少仪器设备及其帮助使用。只要校长能够根据教学需要，缺什么配备什么，教师需要怎样的支持就提供怎样的支持，同样有利于提高教学质量。
校长无论以什么样的方式抓教学，其中有些工作是绝对离不开的，那就是组织管理、人事配备、奖励评价、提拔晋升等。这些关系学校方针政策的大事，必须由校长亲自主持制定。提高教学质量需要有一个好的政策环境和激励机制。检验一个校长是否真抓教学，第一条就看他确定了哪些具体的政策、制度、机构、机制、体制等。再看做了哪些具体工作，有哪些效应，有哪些明显的成效。第二条，看他提供了哪些硬件软件、设施设备，如微机、信息系统等等。
要警惕一种现象：配备校长以什么为标准，配备的校长懂不懂教学、抓不抓教学？校长是重行政工作还是重教育教学工作？校长在学校内重用的是后勤财务人员或教辅人员，还是教师？挨批评最多的是教师还是其他人员？警惕“贫下中农管理学校”的时代卷土重来。
内行的行政管理人员是提高教学质量的引路者。行政管理事务繁杂，核心是宏观管理，制定政策，方向引领等。学校是一个小天地，行政管理有一个大天地。学校抓教学，以教师为单位，行政管理抓教学，以学校为单位。行政人员管好教学，首先自身要有教学的基本理论和基础知识，要有宏观的眼光，这样就能从具体的教学实际中发现问题，就能跳出具体对象，思考全局，制定政策。如果没有这个基础，就会出现就事论事，就会致力于琐事，而且在工作中可能多用“堵”的方法而缺少“疏”的方法。会说教师、学校这也没干好，那也没干好，这也错了，那也错了。这样，工作不但没有效果，还会引起教师和学校的反感，人一离开否定之声随之雀起，难以做到引领。内行的行政人员则可以从小事中发现大事，从点滴中看到全局，从具体中发现抽象。管理则通过制定政策，通过组织的力量和行政调节职能去实现。组织有两大功能，一个是规范和负责的功能，一个是扩大活动效能的功能。要充分发挥组织的这些作用。內行的行政人员会发现教学中存在的问题，而且会发现问题，没完没了的问题，外行则看不见问题，想抓也没有问题可抓，大脑长期一片空白。
我们看到，无能力的领导总是批评人、抱怨人，有能力的领导总是指导人、引导人。
无论是校长，还是教育行政管理人员，教学质量在他们的工作中都要占据一定的位置，而且要有具体的方案、措施和办法，要有一套完整的思想理念体系，要有具体的行动，具有一定的时间保证，可鉴可察，说得清，行得通，看得见。
2．建设一支优秀的教师队伍。校长治教，教师治学。教学质量出自教师之手，教育工作的第一个任务就是教师队伍建设。（1）努力提高教师的合格率。现在教师的合格标准在变，一是学历要合格，二是要有教师资格，三要会讲普通话，四要会操作计算机，制作课件。教师要经常参加各种各样的学习和培训，终身学习，这样才能适应不断变化的教育，形势和要求。因而是否经过培训或经常参加培训，是检验教师是否合格的又一个重要标准。（2）努力提高教师队伍的整体素质，这就是教师队伍建设的切入点。
教师队伍的建设除上述之外，还有诸多方面。第一，要组织教师学习，特别新课程的培训和学习，掌握最新的教育观念和教育理念，这对所有的教师都适合，都很重要。第二，要组织教师在教学实践中进行研讨，首先要学会上一般的课，进行一般的辅导以及一般的考核评价等，也就是正常的备、讲、批、辅、考五环节。在这些基本教学程序和环节中，有哪些共同的规律，这些共同点大家通过研讨，再结合教育规律和理论规范基本形成共识，变为教师的基本功，这是一般教师必备的素质。第三，推出优质课、示范课。第四，评比教学成绩。这四条都要抓，可以通过定期或阶段性的考试、考核和教学信息收集来完成。
在教师队伍建设中，关键看教师掌握了什么，学到了什么，学会了什么，做了些什么，在哪些地方显示出来了。现在进行教师队伍建设多是单向开放式的，如培训，领导上面讲，学员下面听，讲完了听完了，一切都回复到了原来的状态，就像看戏一样，在场时随着剧情变化有哭、有笑，出场回到家里了，日子和原来一模一样。不是反馈式、封闭式（闭合回路）的，没有形成完整地封闭链条，因此，教师意见大，效果甚微。如开会、发文件，会开了文件发了，任务也随之完成了，一旦深入基层、深入教师，才知道他们并没有学到想要学到的知识，只是知道谁讲得好，谁讲得不好，收获的只是对台上人的评价而已。
进行课本知识培训也是教师队伍建设的一个方面，特别新课程新教材下来了，每学期开头，先由全县选拔出的名师给这些教师过一遍教材关，进行教材教法培训也未尚不可，在教学中教师出现知识性错误的几率很高，这样做看起来着眼点低了一些，可是实际上符合教师的愿望，不无实际效果。
教师队伍建设要整体和局部、宏观和微观、观念和操作全方位开展，要有个性化、差异化、层次化地发展，不要想着整齐划一，不要理想化，不要想着符合个人的心意。
（二）高效率的组织体系是提高教学质量的保证
任何高效的活动都体现在组织上，如拉车，几个人拉车，向同一方向，大家稍一用力，车子就向前走，如果向着不同的方向或者相反的方向用力则车子不但不前进，还有可能后退或向其他方向拉去。同样，要提高教学质量得先把人组织起来。组织管理一般包括机构设置、人员配备、机制运行和检查监督等。在组织管理中第一要发挥现有组织的作用，如县教研室、乡教学辅导员和学校教研室、教研组等。在我县这些既定的组织目前都作用不大，好像是软组织，名存实亡。学校的教研室形同虚设，所谓教研组，只不过是同学科教师在一起办公而已，而真正要抓教学质量，这一部分既有的组织力量绝对不可忽视。当然要发挥他们的作用，首先要制定政策，即规定教研室的职责、工作任务，以及考核标准、办法还有评估、奖惩等。特别学校要重视发挥教研室的作用，校长要给教研室放权、压任务、给经费，要经常和教研室主任一起研究教学工作，从业务的角度研究改进教学方法。不要把教研工作仅仅当作一个普通教师和行政会议的参加者对待。教研室的好处是没有权威性，在教研室里教师能够畅所欲言，教研活动民主、活跃，能够听到不同的声音，能够较好的集中大家的智慧和意见。县上要给一些优秀教研室、组下达全县性的一些教研任务或教研课题，给政策，给经费，并组织开展工作和成果验收、表彰奖励，对重大成果进行重奖，或者通过转让、转化成果，使之获得经济上的收益等。每年要评选优秀教研室、优秀教研组，表彰奖励，并把优秀教研室、教研组的工作业绩制成展览，组织全县教研组学习、研讨和借鉴。在人员配备上不要把教研室搞成因人而设或提拔人、安置人的场所。对教研室、教研组不发挥作用即不作为的，经过年检或考核要“输血”或“换血”。
各乡的教学辅导员应当是这一个乡教学工作的专门负责人，好多辅导员已经经过了多次培训，但他们在下面发挥作用了没有，上级给他们下达了哪些任务，出台了哪些文件，确定了哪些指标？实际上什么也没有给，说是辅导教学，实际上是乡教委的一个杂务干事，进了县城叫辅导员，出了县城就是杂务员。县乡两级对教学工作都疏于管理，这些人无论到了哪里都不会有教学方面的任务搁在他们头上，也没有检查和考核，这些人的工作无论怎么干、干什么从来无人过问，上级对他们的工作是单向开放式的，有布置，没有检查和验收，其实质不过是一个安排人的岗位而已。所以说要重视教学，正常情况下，设置一个岗位、配备一些人员，必须给他们确定一定的职责、交给一定的任务、完成一定的工作，而且包括反馈、汇报检查、评比、考核、评优选先等。静态上定机构、定岗位、定人员，动态上自上而下下达任务，检查评比，修正计划、汇报工作，这样工作才能真正运行起来。
1．要对这些既定的机构、组织等制定的工作任务、指标，实行年检、考核，注重实绩，奖优罚劣。
2．要进行有组织的活动，有活动就组织起来，投有活动可以解散组织，建议如下。
