参与激励，是为了提高员工工作积极性、主动性，采用各种方式让员工参加企业的决策和管理的一种激励方式。
实施参与激励，要求企业的管理者和员工对企业内部的情况全面了解，双方都采取政策公开，意见公平的原则。这种方式特别重视个人的自尊心和激发个人的潜力，从而促使员工对企业及个人的目标确定，工作程序、工作成果评价等充分发表意见。参与激励的形式有建议制度、质量管理小组、职工代表大会制度等等。
参与激励可以使员工有更多的机会关心和参与企业的管理及决策，使员工个人目标同企业目标相联系，增强员工的责任感和工作积极性，加强员工之间的团结，增强整个企业的凝聚力。
参与激励，重在参与
现代管理提倡“以人为本”的管理思想，但“以人为本”看重的是企业里每个员工的创造性，强调企业和员工之间的互动性。在“以人为本”的管理文化中，管理者和执行者之间是互为彼此的“交互式”管理关系，而不是一种对立的关系。管理者不会把员工当作没有思想的执行武器，不会只赋予他们被动地执行指令的角色，而会给员工更多的参与机会，让其主动地去判断、思考、策划，并尊重每个人和承认他们每个人的成就，以此来最大限度地调动员工的积极性。
让员工参与企业管理，首选就是让员工参与企业决策。一旦员工参与决策，参与企业规则的制定，员工就会感受到自己是一个重要的人，所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动地维护企业的规则，肯定不会去破坏自己制定的规则。而且，在执行决策过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么精力就能够和员工之间建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。
通常，我们把员工参与的管理方式形象地称之为“让棋子自己走”，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制定也最有发言权。让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当作是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看作是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样作出的决策会更科学。员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误。在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。
管理者实施“员工参与”式的管理并不是做表面文章，而是要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工进行感谢和奖励。管理者如何对待“自己走的棋子”，对员工来说是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”，是因为员工对管理者有充分的信任和肯定。只有管理者有开明的作风，能够听取员工的意见和建议，员工才有向管理者提出建议的勇气。当员工向你提出建议时，作为管理者，不管他们提的这些建议是不是对企业的发展有帮助，你都应该向他们表示真诚的感谢，管理者这样做是对这些提建议的员工的一种鼓舞，即使他们的建议没有被采纳，他们的积极性也不会受到影响。特别是在员工的建议不便于企业立即采用时，管理者更应该慎重对待。如果只是不声不响地将员工的建议置于一边，员工在管理者的最终决策里找不到自己提出的建议的影子时，就会感到被愚弄和欺骗了，从而产生消极对抗的情绪。所以，管理者在面对这样的情况时，要首先感谢员工提出建议，使员工的积极性受到鼓舞，另一方面，还要坦诚地向员工说明所提的建议不能被立即采用的原因，也可以帮助员工分析其中存在的缺陷，并给出一些指导意见。
当管理者认真对待员工的建议时，员工们就会真正走出来，与自己所在的企业共同成长。因为能够得到管理者的重视和认同，会增强他们的归属感和责任意识，而且能够让他们产生强大的信心，从而激发他们的新构想、新观念。这样，员工们的眼界会越来越开阔，考虑问题也会越来越周详，最后会成为一个能够独当一面的有能力的人，成为管理者的得力助手。
但是，如果员工的建议得不到重视和采纳，员工的积极性就会下降，甚至对自己失去信心，也不会再关心企业的成长，工作效率也只会越来越低。员工工作效率的下降会使整个企业的运转受到不良影响。
参与激励的根本，就在于让员工参与，让员工参与到企业的决策中，企业的运营管理中，让他们感到自己是企业的一份子，是企业的主人，充分调动员工的主人翁精神。
让员工都具有主人翁精神
主人翁精神对于一个企业的竞争力来讲，是非常重要的。因为如果每一个人都有主人翁精神，都把公司内部的事当作自己的事来做的话，公司无形当中会形成很大的竞争力。因为大家会把所有可能的成本降低，还可以把一个人的潜能大幅度地提高。主人翁精神不仅仅是个人“素养”的问题，还是一切企业组织持续发展的动力。所以，管理者应该激发员工的主人翁精神，使他们敢于当家作主。
许多人一提起主人翁精神就想起企业的最高决策人，仿佛只有他们才真正掌握着企业的命运。
这种思维定势严重地限制了员工成为企业主人的意愿，并将员工也排斥在企业之外，从而导致了员工与企业的对立。其实员工想通过自己的辛勤劳作和聪明才智分享企业的经营成果，真正主宰自己在企业中的命运。而这种美好愿望往往会由于“经理”一词的限定而被宣告破灭，真正成为企业主人翁的权利也被无情剥夺。所以，许多员工在工作中不会自发、自觉地去创造性地劳动。
这种思维的无形的界定在世界著名的美国联合航空的员工身上完全被冲破了，取而代之的是一种“人人都是企业主人”的现象。
在联合航空，员工们从来就没有什么“人家什么都不告诉我”的感觉，因为联合航空的每一位员工都是经营战略信息流程中的一员，每个人都是主人翁。在他们的手中，你会发现许多的规划、设计与战略蓝图等构成的花花绿绿的小册子，它们不同于那些没用的流于形式的本本，而是记载了决定企业未来发展方向与运作的具体部署。在企业里，甚至是刚来的秘书都知道精密电位计是什么，这并不是因为他们的工作要求懂得这些技术，而是因为他们觉得作为一名“经理”应当成为该企业合格的一员，既然企业是“自己的”，工作是“自己的”，那么他们就理所当然地会全身心地为企业的经营实效而努力，并自觉为企业的成功承担义务。
主人翁精神是员工在工作中一种切实的体会，这种切实的体会使他们迸发出巨大的工作干劲和奉献热情。
我们每个人都生活在由符号构成的世界中，这些符号是人类创造和延续下来的，并对人们的思想意识产生着很大的影响。那些头衔，诸如经理、总裁等等，也是人们用来管理世界的符号，它们在被创造的同时，也被人们定义了。但随着时代的发展、组织的演进，这种定义已经极大地限制了人们能动性的发挥，抑制了一种美好的精神萌芽，那么为什么我们不给它赋予新的含义呢？
作为企业的管理者，你应该明白，企业不只是属于某个人，它是由企业的所有成员共同组成的。既然我们每个人，从经理到最底层的员工在组织中所充当的角色都是为社会提供产品或服务，并从中获取收益，那么企业中的每个人就都是运用生产资料创造物质财富的主人。此时的头衔就不是人们理解的权力的界定，而是职业与职责的描述及员工自尊心体现的地方。
现在，在许多日本的企业内，已经废除了许多经理的头衔。例如IBM同ABC软件企业合办的一家公司，从1992年6月起，废除了营业系统、管理各部门的部长、副部长、经理这些管理职务头衔，形成了全企业约250人的对等组织，其目的是废除金字塔型组织的上下序列，培养职工以自己的责任为中心来完成自己工作的“职业”意识。
在现代社会里，精明的经理会主动用愿景和事业培养手下那些员工和广大员工的主人翁精神。因为他们知道，主人翁精神并不是只说把自己当成企业的主人这么简单，而是要以一种与企业血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉做好每一件事情，面对每一个客户，在每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业以及个人共同的精神气质。那么，如何在企业内部培育这种精神呢？
这就需要经理从下面4点入手来采取行动。
