资金运用审查要点
重大资源投入方案的审查应注意下列几项要点：
（1）与事业经营目标及策略一致；
（2）评估技术应视投入方案性质而异；
（3）评估基准及优先顺序的排列；
（4）资金成本的高低；
（5）收入与成本的计算准确性，即经济可行性；
（6）资金来源的可靠性，即财务的可行性；
（7）其他相关的标准。
一般资金运用方案内容
事业之财会部门，须就下列一般财务工人，选取合适的项目，规划其内容、步骤、时间、人力及经费等项目。
具体项目如下：
（1）普通会计及成本会计；
（2）内部审核及外部查账；
（3）预算；
（4）投资及重大资源投入方案的协助；
（5）现金管理、信用、收款、索赔及理赔；
（6）与金融界关系；
（7）股息发放及盈余缴库；
（8）保险及养老金管理；
（9）薪资支付；
（10）财产管理；
（11）税捐及法律；
（12）其他适当事项。
超市发展营销策略考核
为有效达成超市既定营销目标，除设立目标、程序外，需制定内部管理控制的系统，以力行任务的追踪与考核。内部控制有四大任务：
（1）增进及确保会计与经营资料的正确性与可靠性。
（2）维护超市资产的安全，避免资产浪费、失穿与使用无效率的状况。
（3）贯彻超市的目标，确保超市的政策规定的实施。
（4）提高经营效率并评估各部门业绩，作为持续改善的基础。
其中（3）（4）两项，即内部控制中有关追踪与考核的项目。
追踪方法
追踪监控超市发展目标的实施过程主要有以下几种方法：
第一，建立目标进度表
在建立目标卡方向，应清楚标明目标、进度微传、预期成果、差异分析及改善措施等项目。还采取采用审核方式来确认是否按进度实施，如提出定期报告，审核作业是否按手册、规范实施。
第二，成果绩效估计
是否有虚伪造假情况发生，此外掩饰错误、虚报成果，也是追踪的重点。
第三，差异分析
寻找未达到目标的问题点，也就是目标与成果间之问题点，并予以纠正。以营业、行销部门而言，其可采取方法为：
（1）以项目分类比较实际与目标差异金额，其应考虑的项目如下：销售、销量、营业额；销货成本；销货毛利；销售费用。
（2）比较产品、店铺、区域的实际与目标的差距，找出差异原因与改善。
（3）若原因不明，则针对造成差异影响最大的项目，详加分析并列出可行方案。
（4）就差异原因，找出各种对策，同时针对销售目标的差异，就各有人员应负差异责任更入考评记录。
（5）依不同货号产品、分类、部门编列销售毛利分析表，并比较各批商品对公司净利润的贡献度。
第四，追踪重点
（1）分析商品售价、成本及毛利，以检讨商品别之经营价值。
（2）分析营业收入变化，利用前后几期的趋势变化，分析数量、单价、营业额增减及市场景气等状况。
（3）核对销售成本，计算费用分摊是否正确。
（4）各项销售成本的归属必须正确，有关支付的发票、收据也应该正确。
（5）销售成本计算依公司规定及会计制度确实执行。
（6）计算方案变更，是否会影响损益表应作一一比较，并作必要的书面记录。
（7）有关调整项目对成本或盘亏的影响，应列入考核。
考核方法
第一，建立绩效评估标准
每季（年）度或每月结束后，会计部门应办理结算，并依有关财务报表分析企业经营指标，计算，以下列各项比率来评估经营绩效：
（1）各部门、店别的销售达成率。
（2）各部门、店别的毛利达成率。
（3）各部门、店别的损耗率。
（4）各店损益达成率。
（5）各店的营销费用达成率。
（6）各店、部门别存货回转率、回转天数。
（7）各劳动生产率、劳动分配率。
（8）各项相关财务数据。
第二，采取行动将上列各项指标，作以下比较，并分析其发生差异原因，这有关部门研究参考并采取必要行动。
（1）将公司各项绩效指标与历年各项绩效指标作一比较，以观察发展趋势。
（2）将公司各项绩效指标与其他同业的同年度类似绩效指标比较，分析其差异并探讨原因，以了解公司在同业间有利及不利因素，以供各部门主管作为改进经营绩效的参考。
（3）将公司今年的百分比报表与同业或以往不同年度的财务报表作比较，以了解公司资金的来源、资源配置的情形及趋势变化，并作为改进的依据。
第三，建立奖惩制度
考必须结构奖惩制度并做到公平、公正、公开，才具有激励效果。
沃尔玛精兵发展策略
作为一家大公司，机构臃肿是其面临的很大威胁，这会制约公司的发展，甚至导致其落后。20世纪70年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其及其臃肿的管理结构、过多的管理层次的有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。
沃尔玛在这个方面一直都很注意。在60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理。而且，早在60年代初，山姆在只有5家分店时就规定了，公司办公费用只能占营业额的2％，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。所有投入加起来只占营业额的5％这样节省下来的钱，就是利润。
其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，它们会产生许多重复的机构，而且会有一些公司里并不需要的商业领域。这就需要精简。尽管精简免不了地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。
沃尔玛的经营始终如一地遵循当他只拥有五家商店时所采用的相同原则。那就是，管理费用以销售额2％来划分。换句话说，用2％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资——以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增的工资。实际上，到了90年代沃尔玛的这方面支出的百分比比30年前还要低，并且包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。
早期，大多数公司支出其销售额的5％来进行一般管理，沃尔玛总是力求精简，用较少的人员经营，并且每个人员干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。
因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些所有经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛山姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛发展为跨国的大零售集团，山姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒巴套间。对此，山姆说“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错”。
为防止官僚主义作风，山姆一再强调避免自负的重要性，因为许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。山姆说：“如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工，我们就不需要你。当我们谦虚经营时，我们对于那些非常自负的人，我们要警惕。你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。”因为，“只有从小处着想，谦虚经营，公司才能发展壮大”。
正因为坚持这一信息，沃尔玛才自己不断发展壮大。
精简的观念来自于戴维多年前的一句话，他对日本人这样说：人一开始就要正确。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是到问题的源头去解决它，有时那就需要解雇失职者。
这方面有一个例子说明了山姆对此的重视和他如何敦促他的下属加以改进的。当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地标上价格。但由于这些工作经常不能很好地完成，于是他们创建了称为测试扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品都标上准确的价格。虽然职位很少，但是绝不属于商店平时的人员位置。山姆就认为这个职位没有必要设。
现在仍然还有一些测试扫描员，但他们所做的是要仔细检查从办公室运往商店后门的过程，以确保他们能够更经常地从一开始就做对。
如何评定一次营销活动或一个营销策略的成果，并指导未来的超市营销决策，是营销活动实施后，不可或缺的工作。
