小伟到一家房地产公司面试时，就经历了“漫长的一天”：从早上8点一直等到下午4点，熬了8个小时才轮到自己。小伟说，面试当天，她一大早就穿戴整齐、信心十足地来到这家公司。上午的面试进程相当缓慢，平均每个人的面试时间不少于半小时，所以一上午只面试了几个人。中午一过，大家明显都不耐烦了，部分人公开打电话向朋友发出抱怨。下午2点后，面试速度明显加快，好不容易轮到小伟的时候已是下午4点。等了一天，小伟的耐心已被磨得差不多，情绪也明显低落，踏进会议室一看，六个面试官齐刷刷坐在那儿。接着，6个面试官轮流发问，向小伟发起车轮战。小伟说，这种车轮式发问，不仅时间长，而且没有实际内容。已经很疲劳的小伟随便应付着，面试情况并不理想。虽然该单位还是通知小伟参加复试，但小伟已经没有兴趣了。她说：“以小见大，从面试的安排就可看出，这个公司的工作效率不高，我的个性风风火火，这样的公司并不适合我。”
实际上，除了时间较长，重复繁杂的面试程序也常让求职者失去耐心。比如说，个人简历在人才市场已交过一次，到面试时还得再手写一份。初试、面试、复试，几轮下来，所提的问题大同小异，只不过面试的人不同而已。“面试程序冗长繁杂，不仅我们求职者消耗精力，招聘单位也花了不少力气，为什么就不能简单一点呢？”一位参加多次招聘面试的女士说，“有的单位面试就像摆谱，但有的谱摆得很离谱，就好像故意在折腾人。”
对于这种事倍功半的面试方法，企业领导阶层不得不去深入反思了。
最后来看面试官的第三大问题——傲慢骄横。
小辰毕业后有一次去面试，走进面试间，主动向正在说笑的三位考官问好。而对方似乎无视她的存在，仍在尽情地说笑。小辰尴尬地陪笑近5分钟，考官们才切入正题。第一个题目是自我介绍。介绍完毕，小辰听到两个考官低声议论：“你觉得这个怎么样？”“不怎么样，普通话不达标。”随后，一位考官大声道：“你普通说得这么差，也敢来应聘？”小辰连忙客气地辩驳道：“我应聘的工作是设计，对普通话的要求应该不会太高吧？！”其实，小辰的普通话讲得已经很不错了，只是跟他们比稍差一些。随后，考官让小辰介绍自己的“实战”经历。小辰开始讲述，其中两位考官漫不经心地听着，另一位考官拿起她的简历，一边看，一边听。突然，在小辰说得正起劲时，看简历的考官大声喊道：“停吧，别讲啦！”小辰一愣。那人又生气地说：“原来你刚毕业。先出去吧，我们这儿有经验的优先。”小辰还要争取，考官开始喊“下一个”了。小辰走到大厅，发现后面的人已经不多了，但她还是把心一横，坚定地走了出去。
小辰若等下来还是有机会的，但考官骄横的态度实在令她忍无可忍。事实上，小辰失去的只是一次小小的机会，而那家公司失去的却是一个难得的人才。小辰是大学里的设计高手，许多作品都在各项评比中获过大奖，业余时间也做过许多兼职，经验完全称得上丰富。面试官由于傲慢骄横断送了人才登门的机会，也为企业损失了一笔财富。
舍得智慧：
面试官在面试时的不良做法，对企业成功招聘人才起到了严重的阻碍作用，面试官只有严格加以注意，才能尽快为企业招到所需的人才。
摒弃“以貌取人”的畸形用人观
很多用人单位在选聘人才时往往以貌取人，认为员工外表出众有利于提升公司形象，可以撑起公司的门面，对业务发展能起到一些微妙的作用。
一位化妆品公司经理就曾说：“我们在选聘人才时是特别注重相貌的，最起码要相貌端正，这样才对得起观众。”
有位服装公司的负责人讲述了这样一件事：有一次招聘设计师，应聘的人很多，有个服装设计专业毕业的女孩给他留下了很深的印象。她展示的作品非常出色，表达能力也很强，但就是相貌长得太一般，身高不到一米五，体形臃肿，脸上还长满了痘痘。公司是专做白领女装的，设计师相貌一定要出众，能与品牌一起对外亮相作宣传。这个女孩子由于达不到这样的标准，最终我们只好忍痛割爱了。
某企业在选聘经理时，被问到这个问题：“如果有几位专业、资历、管理能力、人际关系等各方面实力都差不多的候选人，你们最后会选哪一个？”出乎意料的是，答案竟然是：“看起来像经理的那个！”
类似的例子举不胜举，无一例外地都反映出了企业“以貌取人”的用人观。这些“对得起观众”、“看起来像”的选人方法，看上去似乎有些道理，但事实上已对用人单位自己和求职者造成了严重的损失和伤害。
一方面，用人单位一味以貌取人，必须会造成人才的流失，导致真正的人才被埋没，企业自然无法获得发展。用人单位一定要明白，有些人虽其貌不扬甚至丑陋，却很有可能是个身怀绝技的奇才；而有些人虽然仪表堂堂、容貌秀丽，却很有可能是个“金玉其外，败絮其中”的草包，或中看不中用的“花瓶”、“衣服架子”。若把一个个奇才拒之门外，而把草包、花瓶、衣服架子留下来，这些徒有其表却没有真正本事的人，必然无法给企业创造更大的利润，相反还会拖住企业发展的后腿。
另一方面，求职者的利益也极大地受到了损害。许多大学生“十年寒窗学成，一腔热血报国”，却因为貌不如人一次又一次被用人单位剥夺实现远大抱负的机会；一些人几乎倾其家财学得一门手艺，梦想以“独门暗器”赢得招聘单位的青睐，却由于“形象不过关”而接连被打入“冷宫”……更严重的是，这种畸形的用人观还误导了年轻人的价值取向，扭曲了求职者的择业心态。它将许多求职者逼上了手术台。求职者为了避免因为形象不过关而惨遭淘汰，不惜花费巨资频频拜访整容院，割双眼皮，隆鼻，增高，甚至做变性手术……这不仅让他们原本处境就很凄惨的生活雪上加霜，也让他们的心灵蒙上了一层灰尘。那些上过手术台整过容的求职者，即使如愿以偿找到了合适的工作，脸上堆满了微笑，但心灵深处仍有一道抹不掉的伤痕。用人单位这种以貌取人的做法已经严重地侵犯了公民的平等择业权。
事实上，重相貌轻德才的做法，是舍本逐末，是“拣芝麻丢西瓜”的愚蠢行为，任何真正的、有远见卓识的“伯乐”都不会如此短视，任人惟“貌”。因为伯乐明白，企业用的是人才，而不是“花瓶”、“衣服架子”。好看的未必有用，不好看的也许是金子。毕竟，用人单位招聘的是人才，人才的内涵是德才兼备，有某种特长的人。人才，与相貌没有必然的关系。单位用人，用的是人的学识与能力，是要靠他们的智慧与才能给单位创造财富与利润。而一味地以貌取人，真正的人才就会被浪费、被埋没，导致人才流失。
舍得智慧：
面试官不能看一眼应试者的外表就草率地投赞成票或反对票，一定要以务实的态度广纳贤才，集聚人气，千万不能一叶障目，误了发展。
掌握一点儿“非常用人”之道
一提起用人之道，管理者的第一反应就是“人尽其才”、“才尽其能”、“任人唯贤”、“用人不疑、疑人不用”……这些都是企业正常的用人之道。如此用人，确实可使人才发挥重要作用，为企业创造效益。但有些管理者可能从来没想过，若将这些用人之道反其道而行之，也会产生很大的积极作用。这种用人方法称之为非常用人之道。下面就列举一些具体原则：
（1）“大材小用”与“小材大用”
“大材小用”是指将高级人才用在小处。由于“大材”往往会目空一切、恃才傲物，工作上一味贪大贪全、只求高不能低，眼睛只往上看不往下看，看不起所谓的“小事”、“琐事”，因此，如果将这样的“大材”直接“大用”，极有可能产生一些副作用，对个人和企业都不利。所以，为了使“大材”工作作风更加踏实，也为了使其更深入地了解和体验企业实际工作中具体和琐碎的一面，可以将其小用一段时间，待其磨练圆之后，再委以重任。这种做法可以说是从大处着眼、小处入手。
“小材大用”是指将某些低水平、低能力的人“大用”、“重用”。其理由有三：第一，人才不是天生的，经过后天的努力，“小材”也可以变成“大才”。相反，如果不努力，“大材”也可能沦为“小材”。真正从“小材”变为“大材”对个人而言就是那些工作历程上的“转折时期”，对企业而言就是适时适当地给予那些积极上进、积蓄能力的人以激发潜能或“闪光”的机会。所以，企业在实际用人中往往会从检验人才、选择“苗子”的目的出发，在用人上故意创造一些“小材大用”的机会，让真正优秀的人才脱颖而出；第二，以正常的评价尺度衡量一个人的才能不足为凭，因为一些看起来是“小材”的人，可能具备一些满足企业特殊经营要求或现实管理需要的才能。比如有一家企业，其副总经理只有初中学历，本身也没有什么才能，却有个天生善饮，酒量奇大，而该企业的主要市场又在北方，商务谈判与公关中有了这样的“人才”确实发挥了独特的作用。类似的现象几乎在每个企业中都会或多或少地存在。中国古代的孟尝君养士不拘一格，甚至包括一些鸡鸣狗盗之辈，关键时候也能起到重要作用；第三，在一个人才济济的环境中，尤其是在那种才能不相上下、互相竞争不服气、易于激化矛盾的情况下，一个表面平庸的小人物却可能暂时缓解一些矛盾和冲突，甚至可以起到一定的润滑和粘合作用。
（2）“任而不用”与“用而不任”
“任而不用”是指当事人虽然被提升和任命，却不被赋予相应的责任和权力，也不提供相应的任务和机会，基本上不让其发挥价值和作用。这样做的原因：其一，人员任用中难免会存在名不符实、难担重任等情况，而由于双方经营合约的时效性，或者考虑到对企业其他人员的负面影响因素以及相关资源的安全性等各种原因，企业不能或不便贸然实行辞退或降职措施。在这种情况下，企业中比较通行而且也很有效的一个做法就是“任而不用”——表面上进行提升或任命，实际上剥夺有关人员的实权，等于将其“架空”，从而有效地减少或制止其在经营管理中所产生的副作用；其二，这也是一种变相的辞人方式。比如某职员由于能力问题不得不辞退，但又碍于面子不好直接下达开除的命令时，可以采用这种“任而不用”的方法——不辞退甚至还在表面上抬高他的头衔，但就是不再给安排任何实质性工作和权力，当然也没有实惠。这样一来，该职员慢慢就会心态失衡、无法忍受，进而主动提出辞职的要求。
“用而不任”则恰恰相反，是指当事人虽然在企业中发挥着很重要的价值和作用，但不给予相应的职位或头衔。其理由有三：一、组织中暂时没有职位空缺，或者还没有合适的委任机会，只能等待。这属于客观现实；二、为了培养、储备或历练人才，以便随时特别是在紧急用人关头补充关键岗位和重要职位的空缺。避免在用人上“病急乱投医”；三、从管理对象的特殊性和管理实效性出发，对某些特殊人员采取低调手法“用而不任”，反而更有利于其发挥积极作用。比如有些个性孤僻的技术人才或专家型人才，给他们创造更大的研究空间比提升他们的职务更有效。再比如有些参谋型的人才，甘心作幕后英雄，给他创造发挥的空间和内心的尊重往往比给予他们职位和头衔更有效。
（3）“疑人也用”甚至“大用特用”
自古就有“用人不疑、疑人不用”之说，但是我们也常常会在企业中见到“疑人也用”甚至“大用特用”的现象。
首先得明白——只要“信用”对这个社会而言永远是一种稀缺资源，“疑人”就是再正常不过的了。更何况我们面临的确实又是一个信用稀缺，而且信用的价值越来越高的环境。但企业必然要用人。当然，我们可以用各种内外部制度和法规约束去尽量减少和防范在用人上的信用风险，却不能避免更多防不胜防的系统或非系统风险，譬如体制上的漏洞、道德上的风险等。从这一点上看，“疑人也用”是企业在用人上面临的无法回避的客观现实。
同时，一个企业要真正发展和壮大，在用人上也必然和需要学会用“疑人”。之所以这么说，一是因为可信的人可能无用，或者即使有用也毕竟用之有限。比如企业扩大了、新的形式或局面出现了，必须引进和使用新人。这时也只能采用甚至大用、重用“疑人”、“陌生人”了。二是企业在用人上有时“可疑”要比“可信”更安全。比如企业在初创时期，可以凭借感情上的喜好、心理上的亲疏等来选用“自己人”或者所谓“放心的人”。但是随着企业的发展壮大，情感上的过度信任也会产生所谓的“感情风险”。这里所谓的“感情风险”是指主体在处理事情时由于过于依赖主观上的感情、感受等而丧失或降低客观的理性思考和判断，造成所谓感情用事、意气用事的现象，从而在工作上出现纵容、蒙蔽、马虎大意等现象，人际关系上的拉帮结派、走关系套近乎，还可能在所谓的外人或新人的心理上产生不公平和疏远感，人为造成“离间”现象。不仅埋下了“情面”上的隐患，而且长期下去经常会引发各种难以想象的损失和失误。相反，应用所谓的“疑人”反而会使企业在用人上更谨慎也更理性，有利于提高企业在用人上的客观性，增强必要的管理手段和风险防范措施，重视对过程的监督和结果的客观考评等等。三是在一些疑难和模糊的问题上，或者暂时无法和不宜澄清的事情上，有时采用越“可疑”的人越有益处。一方面可以应付当前形势，给工作留出余地，另一方面也可以考察和检验有关人员。
（4）用人不尽其才
实际上，“人尽其才”是很难做到的，就算可以做到也未必就是好事。
其一，每个人都有自己独特的才能，有些才能对工作有益，有些则与工作无关甚至有害。所以，实际工作中肯定是不能让每个人都自以为是的把所有“才能”都在工作中发挥出来。也许在企业之外，可能是才能选择工作。而进入企业以后，就是工作选择才能或者才能符合工作了。任何人在本职岗位上所发挥的才能都必须适合于也有利于其工作的需求。同样，工作对于任何人也必然存在着激发和约束的双重作用，而不是一味地、盲目地“尽其才”；
其二，对企业整体而言，除了需要员工具备和发挥各类才能，更需要这些才能在实际工作中的有效搭配和协调发挥。有时某些人员或部门的才能发挥过度了，其他人员或部门的才能就会受到抑制，对企业整体而言是低效、无效，甚至会产生副作用。所以，企业要考虑人员整体才能的发挥效果，也会选择和欢迎更符合实际的才能结构和才能发挥方式。对人才而言，从前被承认的才能在现实的工作中未必会被认可和鼓励，个人才能绝对不可以自由发挥；
