“喂，比尔，”领导问道，“为什么记录显示你部门的轴承被退货与做错的记录比楼下的乔治高出20％？而你们两个部门的工作都一样，平均说起来，你们两个部门的员工人数也相同。去跟乔治谈谈，看看到底是哪里出了毛病？”
比尔与乔治仔细检查了所有步骤。分析的结果指出，比尔这一部门的工人平均在下午的时候表现非常糟糕。有一位工人建议修办公室的空调设备，他说大约两点半的时候，空气让人难以忍受，很容易让人感到头痛。
只是装了一部简单、便宜的通风设备——一条短的输送管与一台鼓风机，就解决了这一难题。事情就这么简单。
事情往往是这样，小小的原因就足以引发很大的后果，包括好的，不好的。像上面的例子，是不好的后果。还有另外一些事例可以提醒你，永远不要忽视简单的问题。
策略本身就是一种形式的艺术，作为卓越的策略家，先要根据标准分析形势，认清你的资源和外在标准，然后将这些因素与已经了解的决策原则整合考虑，得出一个致胜的策略。在执行过程中，也很需要完美的策略。
你知道芥末吗？你的公司曾为芥末付出代价吗？是的，你是不是从来没想过？
一家进口与加工制造芥末与其他作料的大公司老板道：“我们的利润大部分来自残留在盘碟中的芥末。”这位老板所说的是一项众所周知的现象，即人们无论在家中用餐还是在餐厅用餐，总是倒出一大堆芥末，吃的时候只用一点，最后只好由洗碗工人将剩余的芥末倒在洗碗机的清洗槽中。
这种作法当然为销售芥末的商人带来大量的利润，但是，这种浪费的习惯对任何吃芥末的人都是一项损失。
“残留在盘碟中的芥末，”请问贵公司的每一部门会因此损失多少钱？这句话是说：粗心的使用或不经意的浪费各种供应品、或差劲的工人恣意浪费材料；另外还有不礼貌或以不关心的态度来处理顾客提出的问题而导致未来销货的损失；或因未准时运送而导致取消订单；以上种种情况都是“残留在盘碟中的芥末”。
而被倒入洗碗机清洗槽中的芥末意指工作的丧失、工资的丧失与利润的损失。
是的，微不足道的芥末问题，有心人可以举一反三，联想到许多类似的问题，从而避免不必要的损失。
只要在平时的工作中多思考，多动脑子，这样跟被动地执行任务的效果肯定是不一样的。一般人都忽视了芥末中还隐藏着这么多学问，随着芥末被倒人清洗槽，利润也就随之流失了。如果餐厅能想出办法让芥末得到有效地利用，那么受益的就是经营餐厅的人而不是销售芥末的商人了。
日本著名的企业家松下幸之助曾经说过：有许多人，尤其是年轻人认为直觉是不科学的。但是，科学地决定各种事情，不依靠直觉，最终还是不成的。
松下幸之助当会长的时候，曾经发生过这样一件事：有一天，他突然冒出一个念头，想搞点调查，让总公司搜集一下来自地方营业所或事务所的报告书，包括日报告书和月报告书，结果想不到竟有240余种，多得令人吃惊。
松下幸之助说：“为什么会有这么多的报告书，是谁在看？报告的和看报告的都够了不起。这些工作都有实际用处吗？真是难以想象。只有公司破产了才是麻烦事，所以，请你们只留下与公司破产有关的材料，其余的全部撤消，可以做到吗？”从此以后，报告书才削减到42种。
松下幸之助这个偶然冒出的念头，让公司省掉了很多不必要的环节，提高了公司的运作效率，减去繁冗的环节，为公司节约了成本，增加了利润。
下面提到的安德逊不但有着不达目的不罢休的那种坚持不懈的韧劲，而且还很聪明，在处理问题的具体操作过程中，也是很聪明，抓住对方一个小疏忽，转被动为主动，最后取得了成功。
今年元月初一个下午，安德逊接到一个客户的传真，说对安德逊签订的合同上的一项条款有异议。根据他们的理解，所付费用比安德逊所要求的整整相差近10万元美金。不能说客户没有道理，因为当初所订的合同有一处条款用词不够严谨，导致了客户理解上的偏差。
安德逊打了好几个电话向客户做解释，但收效甚微。在这种情况下，安德逊可以有两种方式解决：一种是打报告给上司，解释自己已经尽力，而且工作也确实存在瑕疵，建议是否放弃这有争议的10万元美金；另一种是和客户当面洽谈，无论如何再争取一下，当然不成功的可能性很大。
左右权衡后，安德逊毅然选择了第二种解决方式。虽然这是公司的钱，但做最后的尝试却是安德逊的责任。安德逊不能因为成功的机率小、工作困难就彻底放弃它。
安德逊迅速联系客户，马上和他们开始了一轮“唇枪舌剑”式的谈判。一小时后，关于合同中有歧义一款的理解还未达到共识。由于气氛紧张和身体劳累，安德逊的思维有点跟不上了，可安德逊仍然清楚地意识到，决不能有半点退让。
几个小时过去了，大家都很疲倦，但情况仍无丝毫进展，双方为了各自利益丝毫不让。客户希望等到有时间再商量这个问题，但安德逊知道，这个问题拖不得，因为这笔业务还要进行，如果拖，就等于变相地默认了客户的理解方式。
安德逊决定找客户的老总，因为他才是最主要的决策者。安德逊很快与这位老总取得联系，并约定第二天一早上门拜访。谈判仍然异常辛苦，因为客户也是有备而来。时间一分一秒过去，将近中午时分，双方还在激烈辩论。眼见“硬碰硬”的效果不理想，安德逊换了一套“软对硬”战术，先肯定客户的理解也有一定道理，再寻找机会找破绽。机会果然来了，大概由于谈判时间过长而疲乏所致，客户说漏了一句话，立马被安德逊抓住。最后安德逊一下“反攻”，客户不得不最终同意按公司的理解方式来支付费用。
要完美地执行任务，做一名合格的员工，需要智慧，也需要付出汗水。手脑并用，才是取得成功的双翼！
执行没商量
没有哪一个企业不希望自己的公司永葆青春，充满激情。让我们回首历史，看看一些有名的企业，是如何做到这些的。GE是我们耳熟能详的超级企业，一百多年前它曾和十几家公司一起作为道琼斯指数股。然而一百多年后的今天，那十几家公司中也只有GE仍然是道琼斯指数股，是什么使得GE能基业长青？原因很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。
GE执行的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇有过一个著名的领导者4E公式：有很强的精力；能够激励别人实现共同目标；有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺，也就是执行。
韦尔奇在《赢》中这样写道：
其他三个“E”我们总是能轻易的明白，第四个“E”也好像是水到渠成，但是好些年以来，，其实我们在GE只关注到了前三个“E”。很多人以为，能具有前三个“E”的品质的人就已经相当好了。也因此，我们选拔出了很多，有数百名员工，并把他们归结为前三个类型。然后，很多人走上了管理岗位。
想想那个时候，我经常去参加一些业务会议和一些管理论坛，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄。在评议会上，我们经常会查看一些管理者的资料，那上面有每一位经理人的照片，他的老板所做的业绩评定，另外，每个人的名字上都画有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1／4个圈。
在对上面这些人进行考察之后，我们从中西部地区乘坐飞机出发，飞回总部。比尔一页页翻看那些厚厚的“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我，“你知道，杰克，他们都是这样的出色，但我能肯定，我们肯定遗漏了某些重要的指标。”他说，“实际上，通过调查，他们中的一些人的成绩却很是不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结果显而易见。你能拥有奋斗的激情，懂得如何去感染每一个人，能够不断的进步，有出色的分析能力，还能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着你要明白如何去做，要有决然的毅力去付诸于行动，而且不能退步。在这其中，你可能要受到很多的非议，阻力，迷茫，模糊，甚至是上级的阻挠。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
这就是韦尔奇，当年，他从GE的最基层的一个普普通通的员工，一步步的走到GE的首席执行官。他完好地展示自己特立独行却又行之有效的管理论，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务），实现通用电气公司“60管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。
韦尔奇曾经立下宏志，要用自己的管理方式，让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”的战略目标，他明确地向所有GE的员工发出了号召，并且作为一种人生的准则：
直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。
不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。
用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
从韦尔奇的故事，以及他向员工传达的指导思想中我们可以肯定，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。
正是这种对执行的执著成为他出任CEO后一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
《执行力》一书的作者托马斯和伯恩，曾经讲过执行力的效果的故事。他们在其中叙述了施乐公司因缺乏果敢而有效的执行力而使得公司陷入困境。
