员工的业绩评价由三个部分组成：自我评价、同事评价和老板评价。评价的过程非常严谨，以尽可能保证公平。
在Facebook，定期的业绩评价每年进行两次，年中和年底各一次（这种情况在硅谷的公司中很常见），评价结果都会跟升职、工资、奖金挂钩，而年底评价还跟股份奖励有关。业绩评价由三个部分组成：自我评价、同事评价和老板评价。自我评价是自己给自己打分，这段时间内完成了哪些目标、错失了哪些目标，哪些方面做得好，哪些方面还有待进步。同事评价当然不是为了让员工之间相互责难的，而是希望员工成为相互的镜子，对自己、对他人有更全面的认识。老板评价则是综合考虑各种因素，给予最后的考核等级。
至于同事评价的部分，员工个人可以提出一些人选，让这些同事给自己评价，经理也会指定一些人选，加起来一般都在四五个，最多不超过八个。公司希望这种评价是具有建设性的，也就是说，要在肯定员工工作成绩的同时，一定要指出还有哪些地方可以改进、提高。因为业绩评价虽然跟薪酬奖励挂钩，但薪酬奖励毕竟不是目的，而是能够反映员工贡献的手段，激励员工更好地为公司做贡献。所以，指出员工哪些地方可以做得更好，才能真正帮助员工成长，最终为公司带来好处。评价并不能简单地写个结论完事，评价者要进行相关阐述，用具体事例予以支持，比如你要说某某同事沟通能力需要加强，那就最好举出例子来，否则仅仅只有笼统的评价容易让被评价者一头雾水。
老板在综合各方面的意见后，给出对一个员工的综合评价，如果要指出需要改进之处，最好不要超过四条，因为每个评价周期是六个月，员工的精力有限，你列出太多需要改进的点，他很可能也做不好，没有实际意义。不如每次都让他关注在少数几个点上努力改进，对他的帮助会更有效。
除了评价之外，给员工打分评级也很重要，这就跟每个人的薪酬奖励直接相关了。一般表现的员工都在“Meets Expectation（满足了期望）”这一级，往上更好的有“Exceeds Expectation（超越了期望）”、“Greatly Exceeds Expectation（大幅超越了期望）”、最优秀的是“Redefine Expectation（重新定义了期望）”，往下较差的有“Meets Most Expectation（基本满足了期望）”“Barely Meets Expectation（部分满足了期望）”“Doesn’t Meet（完全没有满足期望）”。在评分的同时，决定要不要推荐升职（Promotion）。通常只有在连续两次或以上得到高于“超越了期望值”的评级才有可能获得升职机会。
对于评级，不同的组之间还要进行校正（Cross Calibration），以防止各组的评价标准不一致。比如，你所在的组里评为“大幅超越了期望”的，可能到了别的组只是“满足了期望”，这种结果就是不公平的，要么是你的组标准过低了，要么是别的组标准过高了。像我所在的组，要跟两类组进行评级校正：一类是纵向的，就是我老板的老板管理的大组——平台组，下面一共有八个经理，大家坐在一起讨论各自的评价标准，尤其是两头的极端评级要重点分析；一类是横向的，跟其他相关的组，比如我们组要跟反垃圾信息组、工具组在一起进行校正，因为我们做的事情相关度较大，人员交流很多。在讨论会之前，所有参与组的经理把相关人员的信息放到一个共享文档中。文档中记录了员工的此次评级，上两次的评级，什么时候加入Facebook，这次是否有升职推荐，这六个月中最大的贡献是什么，最需要提高的地方是什么，等等。在讨论中，大家会用40%的时间将每个员工都讨论一遍，剩下60%的时间则放在表现特别好或者特别不好的员工身上，进行重点讨论。为什么这位员工可以获得“重新定义了期望”的评级，原先对他的期望是什么，他究竟完成了什么样的工作来“重新定义了期望”。对这种极端例子的讨论，可以交流各组的期望标准是否一致，什么样的期望才是有难度但又可行的（Aggressive but Reasonable）。通过讨论，大家可以在不同想法中碰撞出火花。公司就希望经过这种校正，使得整个工程师队伍有一套相对一致的评价标准，尽量减少不公平现象。
在业绩评价中，公司对于每种评级所占的比例并没有强制性的要求，但每次的结果出来之后，并不会出乎大家的意料，最多的当然是“满足了期望”、“超越了期望”、“基本满足了期望”这些级，大概占到70%，而两个极端的评级就非常少，不会超过5%。其实，在Facebook进行业绩评价的确不是一件容易的事，从前面对于招聘的介绍中我们知道，员工进入的门槛已经很高了，要在这些高质量的人才里分出若干个等级来，十分费劲。
