７－Ｅｌｅｖｅｎ在２０世纪９０年代就制定了“７－Ｅｌｅｖｅｎ环境指针”和“７－Ｅｌｅｖｅｎ环境规约”，明确规定了：企业活动中的社会责任是企业在营运活动中必须保护环境，减少损失，有效利用资源，减少废弃物；与顾客协作并做到信息公开，尤其是在环境保护方面要倾听顾客的意见，取得顾客的支持，接受顾客的监督，与顾客分享环境信息；与社区合作，为社会做贡献；将环境意识和管理推广到各门店和相关营运者中，从而形成一个整体的绿色营运体系；努力实现绿色营运目标，并根据实际情况及时地修正目标。
在具体营运过程中，７－Ｅｌｅｖｅｎ也严格恪守绿色战略，形成一个完整的作业流程。
（１）通过各种商品开发团队对商品质量、原材料、流通等各方面进行严格监控，使用无氟利昂的冰箱冰柜，自愿接受日本大众食品协会的监督。同时，积极推进包装物的改革，实现绿色包装，杜绝任何可能对消费者产生危害的因素。
（２）在物流管理方面，积极导入绿色环保车，推进共同配送，通过集约化的配送减少在途车辆和环境污染。
（３）开展节约能源活动，包括节约用水用电、集中对废弃物进行处理。
７－Ｅｌｅｖｅｎ实行绿色战略最大的创新就是不仅仅履行了一个企业保护环境的社会义务和责任，更重要的是通过一系列活动，有效节约了内部成本，提升了产品质量，达到了真正的“双赢”，因为它同时也在公众中树立了良好的社会形象，“俘获”了顾客的心。
成为全美最大的便利连锁公司。
真正的勇士永远不会满足所取得的成就，因为还有更高的山峰等着他去攀登。得克萨斯州已经不能满足７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展了，汤普森将目光投向更远的地方。
７－Ｅｌｅｖｅｎ成立伊始，便开始了大规模的连锁扩张。但与同时期流行的折扣百货店相比，７－Ｅｌｅｖｅｎ的拓展重点并非成本较低的郊区，而是寸土寸金的成熟社区。这时，美国有名的连锁超级市场如凯马特、沃尔玛、伍尔沃思等，由于成本上升，纷纷退出闹市，在大中城市郊区和小城市建立购物中心。这给７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展让出了很大的空间。
眼光和决断成就了汤普森和７－Ｅｌｅｖｅｎ，也创造了７－Ｅｌｅｖｅｎ的辉煌。１９５３年１１月，汤普森及其爱子到美国东部和南部地区考察。一年后，６家７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店便出现在佛罗里达州的迈阿密和杰克逊维尔。７－Ｅｌｅｖｅｎ开始跨出得克萨斯。
佛罗里达是美国一个以旅游和博彩知名的海滨州，气候温和，人口流动量大，零售业十分发达，适合旅游休闲。在佛罗里达州６家便利商店开业的当年，营业额就超过了１００万美元。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功带动了整个美国便利商店的发展，但一时之间也冒出许许多多的竞争对手，如大西洋公司（Ａｔｌａｎｔｉｃ Ｃｏｍｐａｎｙ）、里尔通用店（Ｌｉｌ Ｇｅｎｅｒａｌ）、美国服务（Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｓｅｒｖｉｃｅ）、Ｕ图腾店（Ｕ＇Ｔｏｔｅｍ）、隆·斯塔（Ｌｏｎｅ Ｓｔａｒ）、卡拜尔斯（Ｃａｂｅｌｌ＇ｓ）等零售公司如雨后春笋般在美国诞生了。
面对一下子冒出的如此众多的竞争对手，汤普森并不惊慌，他深知这些竞争对手只是看到７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功而想到便利商店市场分一杯羹，是对７－Ｅｌｅｖｅｎ营运的简单模仿，７－Ｅｌｅｖｅｎ唯一要采取的对策就是如何做得更好。
汤普森在增加７－Ｅｌｅｖｅｎ各种便民服务上下了一番工夫。２０世纪５０年代，７－Ｅｌｅｖｅｎ在店内增加了可以测试电子元器件的电视真空管测试装置和配钥匙机、取款机等便民装置。这下，７－Ｅｌｅｖｅｎ以“什么都办得到的小店”形象在广大消费者中流传开来。
这时，一位专门从事销售促进的专家进入了７－Ｅｌｅｖｅｎ，这就是美国第一大零售商--西尔斯的副总经理赫伯特·墨菲（Ｈｅｒｂｅｒｔ Ｆ．Ｍｕｒｐｈｙ）。他的加盟使７－Ｅｌｅｖｅｎ的营运有了很大变化，７－Ｅｌｅｖｅｎ有了完备的销售规划，从员工培训、顾客停车场到门店内部的流程等都大有改观。
此时，７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店仍仅局限于美国南部的得克萨斯州和佛罗里达州。于是，就有一种误解，像７－Ｅｌｅｖｅｎ这种出售清凉饮料、啤酒、冰淇淋、刨冰等产品的便利商店，只适合在美国南部这种热带地区发展，对于广袤的北部寒冷地区，便利商店没有一点市场。确实，美国北部的寒冷地区没有任何一家便利商店，在这里，既缺乏适合当地口味的食品，也缺乏像南方一样早晚都来捧场的消费者--人们早早就入睡了。
７－Ｅｌｅｖｅｎ并不相信人们的偏见。一次偶然的机会，７－Ｅｌｅｖｅｎ的雇员约翰·福斯特（Ｊｏｈｎ Ｆｏｓｔｅｒ）和克里夫德·维尔勒乘坐的班机由于机场调度的问题，在华盛顿上空盘旋了四五分钟，使其对华盛顿有了全面的认识，也得出了一个结论--华盛顿十分适合７－Ｅｌｅｖｅｎ的发展。回到得克萨斯后，他们立即向汤普森做了汇报，得到了汤普森的支持。
１９５８年，第一家北部地区的门店在临近华盛顿的弗吉尼亚州东北地区开业。此后一段时间，南方公司着力在弗吉尼亚东部地区扩张。以后又扩展到北部宾夕法尼亚州东南部港口城市费城。通过在亚利桑那州、科罗拉多州、新泽西州等地的收购，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店进入了这些地区。
１９６０年，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店数达到５００家。其中在得克萨斯、路易斯安那和东海岸地区有２７４家，在佛罗里达有１５１家。
这时，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店已经是美国最大的便利连锁组织了。
创新带来的高速发展。
但１９６３年以前，南方公司只是以直营连锁的方式扩张。直营连锁是连锁方通过与被连锁方合并、兼并或独资、控股等途径“克隆”连锁店，虽然７－Ｅｌｅｖｅｎ拥有门店的全部所有权、营运权，有利于实现整体运作，诸如统一支配资金、统一营销策略等，能够充分发挥整体优势。但弊端也是显而易见的，被连锁方受桎梏多，无法充分调动其积极性与主动性；并且有时因连锁双方相距甚远，管理难度大，连锁方管理无法到位使连而不锁现象严重，这种直营连锁模式越来越无法满足７－Ｅｌｅｖｅｎ的快速扩张步伐。
１９６３年，通过收购加利福尼亚州的斯皮德·马特公司（Ｓｐｅｅｄｅｅ Ｍａｒｔ），７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店扩张到密苏里州、犹他州。这时，随着分店的增多，公司高层和分店之间的联系变得松散。为顺应公司发展的需要，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始尝试新的扩张方式，进行特许营运。由７－Ｅｌｅｖｅｎ把自身开发的商品营销和服务系统以合同形式授权给加盟商使用，而加盟商只需要向７－Ｅｌｅｖｅｎ缴纳一定的特许费用、加盟费和保证金即可，其所有权保持不变，仍承担独立的法律责任和义务。通过特许营运，７－Ｅｌｅｖｅｎ将规范化的管理方式和独具特色的营运技术以及已经名牌化的品牌通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力。这种“形”散“神”聚的新型连锁方式，实现了每个便利商店所有权与营运权的分离，每一个便利商店都是独立的法人，但营运权则高度集中于７－Ｅｌｅｖｅｎ手中。特许连锁能够将具有可利用资金、货源、专利、品牌等各种营运要素整合成强大营销优势，不仅实现了资本的融合，也实现了资源的融合，而且加盟商投资少，占领市场迅速，见效快，双方都没有太大风险，因此是典型的“双赢”的模式。便利商店由于所需投资相对较小、营运相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许营运方式开拓市场。果然，这种新型加盟方式一经推出，就受到小零售商的大力追捧，当年门店数量就突破１０００家，营业额达到２０２５２万美元。
同时，７－Ｅｌｅｖｅｎ的管理体制也在逐步理顺，根据营运特点建立７－Ｅｌｅｖｅｎ独有的自律性的事业部管理制度。南方公司在美国国内设立了得克萨斯事业部、美国南部事业部、美国东部事业部、山脉各州事业部和新地域事业部。各事业部分头督导辖内的门店，根据各地的实际情况，切实可行地安排相应的销售规划管理，充分开展弹性化管理。
员工培训也得到前所未有的重视，由于７－Ｅｌｅｖｅｎ扩张过快，人才的培养逐渐显得落伍。从１９６３年１０月开始，实行对员工为期两周的培训，培训不局限在教室进行，更着重在门店内的现场培训。
随着管理体制的理顺和员工素质的提高，７－Ｅｌｅｖｅｎ在产品创新和市场创新上取得新的成功。由于准确地把握到消费者的需求，黑咖啡、三明治、油炸面包等畅销食品通过７－Ｅｌｅｖｅｎ进入到千家万户。
１９６３年，７－Ｅｌｅｖｅｎ开始在有“不夜城”之称的赌城拉斯韦加斯试行２４小时营业，结果反响极好，营业额剧增。接着，７－Ｅｌｅｖｅｎ在每星期六都进行足球赛的得克萨斯大学门店也试行２４小时营业制度，结果到了１１点后，学生、市民仍络绎不绝。同时，位于沃斯堡的得克萨斯基督大学附近的门店和达拉斯萨·曼基思特大学附近的门店试行的２４小时营业制度也取得成功。这样，南方公司决定在其他地区推广２４小时营业制度，营业额得到前所未有的提高。
２０世纪６０年代，对７－Ｅｌｅｖｅｎ发展起关键作用的是对位于加利福尼亚的斯皮德·马特公司的收购。加利福尼亚是美国的第一大州，人口众多，经济发达，但因土地、劳动力成本过高，７－Ｅｌｅｖｅｎ对是否在加利福尼亚开店一直犹豫不决。当业绩良好的斯皮德·马特公司有意出售在加利福尼亚拥有的１００多家便利商店时，７－Ｅｌｅｖｅｎ当然不能放过这个机会。经过３个多月的艰苦谈判，１９６４年３月１４日，７－Ｅｌｅｖｅｎ收购了斯皮德·马特公司，将位于加利福尼亚的１２６家便利商店和４家超级市场收归麾下。这是美国南方公司迄今为止最大的购并案。
收购斯皮德·马特公司对７－Ｅｌｅｖｅｎ有重要的意义。斯皮德·马特公司是由泰德·格鲁弗（Ｔｅｄ Ｅ．Ｇｒｏｖｅｒ）在圣迭戈建立的美国最早的便利特许营运连锁店。这位营运超市出身的精明商人从７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功获得启示，全力在加利福尼亚营运便利连锁店。在工作中，泰德经常接触到十分优秀的员工，他们销售经验丰富，有极强的创业欲望，个人能力也十分突出，但没有足够的资本来施展他们的宏图大志。格鲁弗为了能使他的员工充分发挥才能，实现自己的梦想，同时也为了扩大斯皮德·马特公司的规模，就采用特许营运的方式鼓励他们开创事业。事实证明，这是一个无比正确的选择，斯皮德·马特公司迅速发展壮大。
从加利福尼亚的斯皮德·马特公司获得了宝贵的有经验的人才，南方公司认识到特许营运的魅力，也逐渐熟悉了特许营运系统的管理与运作，开始推广这种灵活又不失稳定的企业扩张方式。在斯皮德·马特公司从事特许营运的帕尔默·维斯林（Ｐａｌｍｅｒ Ｗａｓｌｉｎ）被专门调到南方公司总部任教育部长，负责开展特许营运的培训。维斯林在达拉斯建立了教育培训中心，并设立了诸如购物中心等大型门店的模拟实验室。
同样，收购斯皮德·马特公司的直接效益也是明显的。到１９６４年底，南方公司拥有１５１９家便利商店，销售额达到２．７４亿美元，实现纯利润３６０万美元，在１９６５年《财富》杂志发布的“最大的５０家零售企业”中排名第４９位。
此后，南方公司在美国的东北部和西北部地区大肆扩张特许营运的连锁方式。这时，特许营运的扩张往往以收购方式进行，１９７０年南方公司收购了Ｏｐｅｎ Ｐａｎｔｒｙ Ｆｏｏｄ Ｍａｒｔｓ公司的６０家门店，１９７１年又收购了Ｐａｋ－Ａ－Ｓａｋ的１５３家商店。
１９９９年４月２８日美国南方公司正式改名为７－Ｅｌｅｖｅｎ ＩＮＣ．，目前７－Ｅｌｅｖｅｎ已遍及全球２０余个国家和地区，每天平均客流量超过２０００万人次。
２０００年７月７日，美国７－１１总裁Ｊｉｍ Ｋｅｙｅｓ在纽约证券交易中心（Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ Ｓｔｏｃｋ Ｅｘｃｈａｎｇｅ）以贵宾身份按下第一声宣布交易开始的铃声，也正式宣告美国７－Ｅｌｅｖｅｎ从纳斯达克（Ｎａｓｄａｑ）交易市场晋升到全球最活络的纽约证券交易市场，肯定了７－Ｅｌｅｖｅｎ的全球竞争力。目前在美国，２４个州有７－Ｅｌｅｖｅｎ的特许营运。２００３年８月１日，有特许营运机会的地区及对应的有特许机会的门店数如下：亚利桑那２、加利福尼亚１８、康涅狄格３、特拉华２、哥伦比亚６、爱达荷１、伊利诺伊８、印第安纳３、堪萨斯３、缅因１、马里兰３１、马萨诸塞５、密歇根９、密苏里４、内华达１２、新罕布什尔１、新泽西１、纽约４、俄亥俄２、俄勒冈１１、宾夕法尼亚１２、罗得岛４、西弗吉尼亚１３、华盛顿１８。从机会门店数来看，美国东海岸中部的几个州（马里兰、华盛顿、弗吉尼亚、宾夕法尼亚等）有望得到较快的发展。
从区域授权来看，美国有五个区域授权的公司：Ｇａｒｂ－Ｋｏ公司、Ｈａｎｄｅｅ Ｍａｒｔｓ公司、Ｒｅｓｏｒｔ零售商、Ｐｒｉｍａ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ、西南便利商店公司等，其中前三者获得授权的时间分别为１９６８年、１９６９年和１９８８年，前二者具有为个体零售商提供特许的权力。五家公司对应的授权区域范围参见下表。截至２００３年１月，区域授权公司拥有的门店总数约为４３２家。
美国７－Ｅｌｅｖｅｎ的全球扩张狂飙。
１９６９年６月２９日，美国７－Ｅｌｅｖｅｎ开始了全球化扩张。凭借在美国国内成功的经验，首先以“直营店”的方式进入北面邻国加拿大。
１９７１年３月，７－Ｅｌｅｖｅｎ签署了第一个“地区许可授权”协议，将触角延伸到与美国毗邻的墨西哥，通过合并一家当地企业成立了超级７便利商店。
同年进入欧洲市场，在英格兰和苏格兰刮起一场猛烈的收购飓风，先后购入了从事食品杂货、烤面包、酒类、香烟、糖果、医药品等商品营运的３７家专业店的５０％的股份。１９７２年，收购了欧洲的瓦伊特饼干公司（Ｗｒｉｇｈｔ＇ｓ Ｂｉｓｃｕｉｔ＇ｓ Ｃｏｍｐａｎｙ）和拥有８４０家食品杂货店的莫里斯公司（Ｍｏｏｒｅｓ Ｓｔｏｒｅｓ Ｌｔｄ．），在新的合资公司中都拥有５０％的股份。欧洲地区经济高度发达，社会福利很高。零售业通常认为，高人均ＧＤＰ意味着较高的便利商店消费能力。７－Ｅｌｅｖｅｎ在欧洲市场取得成功。
２０世纪７０年代，亚洲国家的产业结构发生了重大调整。８０年代，亚洲经济开始快速发展，产生了当时有著名的“亚洲四小龙”（新加坡、中国香港、中国台湾、韩国）和后起的“三小虎”（泰国、马来西亚、印度尼西亚）。蓬勃向上的经济发展吸引了７－Ｅｌｅｖｅｎ开店的兴趣。７－Ｅｌｅｖｅｎ于１９７４年首次进入亚洲。１９７９年进入中国台湾，１９８１年入驻中国香港，２００４年进入中国大陆。
到１９９１年，美国南方公司与世界２２个国家签有经营７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的专利协定。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ：接过接力棒的领跑者。
就在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ崛起的同时，美国南方公司却正在一步一步走向低谷。起先是投入４．７５亿美元建造的４２层写字楼除自己外，并无其他客户入驻；紧接着公司又在与加拿大著名投机商萨缪尔·沃斯巴克的角力中，背负了２７亿美元短期负债和利率高达１８％的１５亿美元垃圾股包袱。而在此时，便利商店竞争也变得白热化，连诸如埃克森、壳牌、美孚等一些石油巨头也纷纷进军便利商店，新加入者也带来令人生畏的价格竞争。
此时，郊外大型购物中心和折扣店也纷纷出现，这些新诞生的郊外大型购物中心和折扣店也纷纷利用食品和日用品来挤占市场，而便利商店的利器２４小时营业制度也为其仿效，便利商店的生存受到重大挑战。从１９世纪８０年代末到９０年代初，美国第一大便利商店的南方公司、第二大便利商店的圆Ｋ公司及国民便利商店相继申请破产。
江河日下的南方公司这时想起了十几年前偶然认养的儿子--日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，这时日本７－Ｅｌｅｖｅｎ已经成为一个强壮的巨人，营业门店达到４２７０家，营业额达到９３１９亿日元（约合８１亿美元），不得已之下南方公司向日本７－Ｅｌｅｖｅｎ求助。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ选择了通过资本参与和营运参与，重建美国南方公司。由于双方存在很大分歧，谈判迟迟没有结果。根据美国联邦破产法，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ进行了半强制性的换购。新的南方公司中由伊藤洋华堂和日本７－Ｅｌｅｖｅｎ持股７０％，原股东和汤普森家族各占２５％和５％的股份。
从南方公司手中接过营运管理权的日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，通过一系列变革，再次点石成金。它的主要举措是：导入在库管理促进系统（ＡＩＭ）；废止价格折扣政策，实行每日公正价格确定制度；商品、服务选择和进货权交由门店员工执行；构筑门店和总部之间迅速对应顾客需求、相互沟通的系统；将游离于公司主业之外的物流产业出售给马克兰公司，由马克兰公司负责商品供给、配送；对不同市。
场的门店进行改装；减少银行负债，并极力通过发行拯救证券降低利息负担。在营运范围上，引进Ｄｅｌｉ Ｃｅｎｔｒａｌ三明治私有品牌和ＷｏｒｌｄＯｖｅｎｓ（ｒ）面点私有品牌。
通过以上措施，南方公司的营运逐步好转。到了１９９３年上半年，南方公司总店数突破７ ５００家，销售额达到３４亿美元，实现利各国家和地区７－Ｅｌｅｖｅｎ的总门店数量（２００３年７月３０日）润３４０万美元，股票价格也开始回升。７－Ｅｌｅｖｅｎ开始复兴。
１９９６年，总店数突破１０ ０００家。
１９９７年，引进Ｃａｆé Ｓｅｌｅｃｔ（ｒ）咖啡；应用零售信息系统。
１９９８年，引进金融服务中心。
