20世纪90年代后，国内市场走向了买方市场，消费者对于产品的要求不仅仅是质量好、耐用，而且还要求外型美观，样式新颖。但是，王麻子一直坚持自己原有的经营思路——只顾产品的质量，并未在产品的造型、花样上下更多的工夫。
王麻子剪刀一直延续着传统的铁夹钢工艺，工艺复杂，成本高，加上铁容易生锈，亮度也跟不上，外观低了一个档次，产品就难以被市场接受。与一些新牌子相比，王麻子在产品款式、科技含量上显得落后，产品开发观念与现代消费观念差距日渐扩大。其实，质量好固然是受消费者欢迎的重要因素，但它不是惟一因素。在市场竞争中，当有质量相差不大，而样式更加新颖的产品出现时，“土气”的产品必然会遭到消费者的冷落。
由此可见，面对急剧变化的市场，面对消费者不断变化的消费需求，企业的经营决策者如果不及时地调整企业的经营思路，知错就改，即使产品的质量再好，品牌的知名度再高，也会被市场无情淘汰。这样的例子还有很多。
某皮鞋经营商1994年底在上海五角场租了一个柜台卖皮鞋。由于她进货讲究款式的新颖，市场上流行什么，她就快速进什么货，新老顾客都非常多，她销售的皮鞋非常畅销。于是，她迅速开了几家分店。在1995年时，一店一天的营业额就超过135000元，毛利达到30%。然而到了1996年底，很多来自温州的皮鞋零售商涌进了五角场，竞争异常激烈，房屋租金也趁势暴涨。那些温州皮鞋商多是自产自销，成本低，卖价相当便宜。相反，原来的这家皮鞋商却没有自己的皮鞋厂，靠代理其他厂家的皮鞋维持经营。可惜的是，她发现问题后并没有及时调整经营思路，或者转向经营其它产品，而是听之任之，最后不得不关门了事，损失惨重。
其实，要赢得顾客，就必须要想顾客之所想，认真琢磨顾客的消费心理，而且要想得比顾客更细致、更周到、更超前。但这不是靠经营管理者冥思苦想所能做到的，要做到这一点，企业的经营者、管理者必须走向顾客、贴近顾客，才会有所得、有所悟。对经营管理者而言，应该“以顾客之心为心”，深谙“得顾客之心者得市场”的道理。随着经济的发展，人民生活水平的提高，顾客的需求也在不断地发生变化，今日市场畅销的产品可能明天就被新的、更好的产品所取代。对于企业而言，只有始终贴近顾客，把顾客的希望、愿望、欲望作为开发新产品、开拓新市场的最好课题去加以分析研究，才能使顾客的潜在需求得以实现，才能把潜在的市场变成企业的现实市场。
当然，作为经营管理者，经营思路的转变还体现在他主要职能的转变。在企业创业之初，经营管理者常常会亲临第一线，并身兼多职，做一些琐碎的事情，而较少去考虑企业的战略问题。当企业做到一定规模时，经营管理者就应该把更多的精力用在跟踪市场，考虑企业的发展战略上来，并根据市场的发展变化和消费者的需求变化，及时调整经营思路，主动地适应市场。只有这样，才能推动企业持续、快速、健康地发展。
九、让王贲和蒙恬去争功
【史海回眸】
在灭楚的同一年，秦王政又派王翦之子王贲率军攻打辽东，燕军无力应战，燕王喜被俘，燕国灭亡，接着秦军又挥帅攻击代郡，代王嘉率军力战，终因力箭悬殊，战败被俘。
就这祥，东方六国只剩下孤零零的齐国。
此时的齐王建与丞相后胜才突然从和平的美梦中醒悟过来，但为时已晚，环顾四周，六国之中，五国全变成了秦国的郡县，称王的只剩下他一个，成了地地道道的孤家寡人。
秦国不断派出使者前往齐国招降，齐王建与群臣商议后，决定发兵防守边界，不再接纳秦国使者。
秦王政大怒，知道不动用武力，齐国是不会就犯的。
当时，王贲的军队驻扎在燕国南部，蒙恬的军队驻扎在楚国的东北部，都与齐国接壤。两人都是将门虎子：王贲是大将军王翦的儿子，蒙恬的祖父蒙骜是昭王、孝文王、庄襄王、秦王政早年的四朝名将，他的父亲是探得秦王政倚重的蒙武。王贲和蒙恬都是骁勇善战之人，二人屯兵齐国边境，都想独自领兵攻灭齐国，建立不世之功。
秦王政深知二人的心理，诏令二人率领本部人马向齐国进军，谁先进入齐都临淄，谁便是首功。
王贲暗自高兴，由燕南往临淄，一路地势平坦，易攻难守。而蒙恬却暗暗叫苦，从楚国出发，向东方向进攻临淄，一路上除了地形不利于攻击外，还有一道人工长城由琅琊山直通泰山北边的济水，这是一道坚固的防线。
蒙恬冒险地采取了奇袭战术。他一面让部队从正面佯攻，一面亲自率领2万精兵乘船沿着海边，绕过琅琊山在即墨港口登陆。即墨是当年齐国名将田单一战成名的地方，不过世事如烟，时光飞逝，这里已经有五六十年未发生过战事，当地的老百姓早已忘记了战争为何物，文恬武嬉，疏于防范。秦军靠岸登陆，很多人还到港口上看热闹，以为是齐国的军队来布防。直到秦军登陆上岸整好队形，看见军旗上的“秦”字和“蒙”字，才发觉是秦军来了。
秦军很快占领了即墨。
即墨是齐国的大后方。齐国君臣一听蒙恬已经占领了即墨，认为齐国差不多全境失陷，一片惊慌。蒙恬率军直逼临淄，齐王建只好率领文武大臣投降。
蒙恬率军进入临淄城，将齐王建和齐相后胜软禁，遣使向秦王政报捷，听候秦王发落。秦王政指示蒙恬，将齐王建徙居于河内共地，同时，以谋国不忠的罪名将齐相后胜斩首。
王贲率领15万大军轻易渡过黄河、济水两道天险。但是在燕国边境，遭到了燕赵残余部队的骚扰。
进入齐国国境后，王贲所部十分顺利，所向披靡。他满以为凭着这样的进军速度，无论如何也会比蒙恬先期达到临淄。
在离临淄城10里处，王贲下令扎营，并派出探马打听敌情，谁知道探马带回来的不是敌情，而是蒙恬本人。
“王将军辛苦啦！”蒙恬拱手施礼。
“蒙将军用兵神速，王某自愧弗如呀！”王贲简直不相信自己的眼睛，心里一直在犯嘀咕——蒙恬难道是插翅飞过了泰山？
两路大军会师临淄，齐国正式宣告灭亡。
至此，秦王政完全消灭了东方六国，统一了天下。
【经营哲学大讲坛】
要管理好一个组织，并非是要把这个组织管理得像一团死水。有时候，管理者适当地让下属相互争功，可以更大限度地调动起下属的积板性，使整个组织充满生机和活力。秦王政兼并韩，赵，魏、楚、燕五国后，东方六国仅剩下孤零零的齐国。此时的齐国虽然已是惊弓之鸟，文恬武嬉，但它毕竟是一个传统大国，自周朝建立以来，它一直是大国，并在春秋、战国的争霸和兼并战争中扮演着重要的角色。何况五国的灭亡，让它产生了生存危机，齐国军民必然会为生存而战。要灭亡这样一个财力雄厚、人口众多的国家，派一支偏师是不可能达到目的的。所以，秦王政决定从南北两线同时发动进攻，声明谁先进入齐都临淄，谁就立下了灭齐之战的首功。于是，王贲和蒙恬这两位能征善战的将门之子为了争功，使出了浑身解数。最终是蒙恬艺高人胆大，出奇制胜，先期攻占临淄，夺取了首功。通过“二士争功”，秦军只用了几个月的时间，就灭掉了强大的齐国，大大缩短了统一战争的进程。
秦王政让两小将“争功”，以此缩短战争进程的做法，很值得现代企业的经营管理者借鉴。
经营决策者要想使自己的企业得到持续发展，必须时刻保持企业的生机和活力，让所有的员工都动起来，让他们为了一个共同的目标展开竞争。为了达到这一目的，很多企业的经营者在管理上引入了“鲶鱼效应”。
“鲶鱼效应”就是指企业为了适应激烈的市场竞争，尽量想办法让员工处在竞争状态，给员工施加内部竞争压力，避免员工出现懒惰，激发员工潜力的一种做法。
一个企业发展到一定规模时，企业实力膨胀，员工人数增加。面对已经取得的成绩，茱些员工很容易在工作中滋生懒惰情绪，无所事事、鬼混日子。此时，企业要提高效率，就需要用一些“鲶鱼型”的员工去淘汰那些“不适应在水槽中生存的沙丁鱼”，使所有员工都动起来，互相竞争，你追我赶，这样才能推动企业持续、快速，健康发展，把企业做大做强。
在很多优秀的企业里，经营决策者和管理者们通常会建立起一种内部竞争机制，让员工们时刻处在竞争状态，奖勤罚懒，奖优罚劣，毫不留情地淘汰不适应企业发展的一些“混混”，使整个企业呈现出奋发向上、欣欣向荣的景象。
当然，经营者要想让员工们动起来，互相竞争，在竞争中出效益，还需要从以下几个方面努力。
1.坚持用人唯贤。—个企业要想做大做强，就需要坚决重视“实力派”，抑制“偶像派”，在企业内部树立工作至上的风气，挤压靠关系的“混混”的滋长空间。这就要求经营管理者要把工作和私人感情分开，疏远那些想利用感情接近领导层的员工，必要时甚至要毫不留情地让他们离开企业。美国通用公司的前CEO杰克·韦尔奇在这方面就做得比较好。
据韦尔奇的回忆录记载，他的副总有一次对别人说：“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我走的决心是不会改变的。”果然，三天以后，韦尔奇就下达了人事任免决定，将他的职务给撤换了。在杰克·韦尔奇眼里，工作是工作，朋友是朋友，不能将私人感情跟工作混为一谈，那些把公私关系混合起来的人，迟早是公司管理的障碍。对于这些人，不管是谁都应该无情地将他们淘汰。正是由于杰克·韦尔奇在管理中铁面无私，通用公司在他担任CEO期间，业绩直线上升。
当然，经营管理者要做到任人唯贤很不容易，这需要一种文化氛围来保持。
2.营速有竞争氛围的企业文化，让员工时刻感受到竞争就在自己的身边。在现代社会，竞争无时不在，无处不有。一个企业要获得长足发展，必须要让员工们时刻充满竞争意识，“感觉到身边有一只狼”，若不战胜这只狼，就会被这只狼吃掉。合理的内部竞争是企业参与市场竞争的原动力，是推动企业持续、快速、健康发展的可靠保证。
在海尔的企业文化里，始终贯穿着这样一种思想：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔集囷在用人上确立了“赛马不相马”的用人机制，始终坚持任人唯贤，提倡“是骡子是马拉出来遛遛”。海尔集因内部所有的岗位都是擂台，所有的员工都要参与日常竞争，做得好的人人都可以升迁，做得不好的人人都可能被降职或者被辞退。在海尔，参加竞岗的没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之说，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之争。通过竞争，普通员工也能走上管理者的岗位。在海尔，还实行了“三工并存，动态转换”的管理方法，“三工”即优秀员工、合格员工、试用工，大概比率保持在4：5：1左右，并严格按照类别享受待遇。在海尔，要定期考核员工的业绩，并根据业绩确定员工在“三工”中的类型，随时可以转“上”转“下”，或者走人。海尔“赛马不相马”的用人机制，改革了传统的用人方法，坚持用竞争上岗的办法选人才，在赛马场上挑骏马，实现了能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人新境界。
当然，企业内部只要有竞争，就必然存在着淘汰。一个企业在其成长和发展的过程中，要想做到强大，不可避免地要经过一个“先加法，后减法”的发展阶段。没有一定的规模就没有一定的效益，处于创业阶段的企业，在规模上要适当地追求大。但是，单纯的“大”并不意味着强，所以当企业的规模大到一定程度后，企业发展的重点就转到做强上来。企业要做强，首先要砩定自己的核心支柱产业，裁汰其他非强项产业，这样一来，非强项产业的员工就要被裁汰一部分。至于核心支柱产业内部，员工之间的竞争则更加激烈，不适合企业发展的员工同样会被毫不犹豫地裁汰掉。
3.要有舍弃“宝贝”的勇气。一个企业要持续发展，做大做强，经营管理层要有“该放就放”的气魄。当务业发展到一定规模，企业所涉及的某些产业可能已不利于企业的进一步发展，某些优秀的人才己不符合企业发展的需要。对此，很多经营管理者往往会心存不忍，感到舍弃可惜。但是，企业的生存和发展永远是第一位的，面对激烈的市场竞争，经营管理者就必烦要有变革的勇气，该舍弃的要毫不犹豫地舍弃，只有这样，才能让企业轻装上阵，步履稳健，实现可持续发展。
在微软公司，其绩效管理体制的核心就是形成内部竞争，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在微软，每年都会有精英员工离开，而新招来的人不一定比原来的员工更优秀。微软不在乎人员流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最妤的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。因此，在微软，竞争无处不在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到由衷自豪，并把这种自豪转化为前进的动力。
市场竞争是永不停息的，企业内部应该有效地建立和实施一套行之有效的竞争机制，让所有的员工为了共同的企业目标行动起来，你追我赴，为企业创造业绩，让企业在参与市场竞争中不断胜出，做大，做强，做久！
