布莱克说：独辟蹊径才能创造出伟大的业绩，在街道上挤来挤去不会有所作为。一个企业，当责任个体化后，才能催生企业强劲发展的动力。
重庆建工第三建设有限责任公司 杨帆
有人这样赞美重庆近年的变化：重庆是一座每3个月就需要更换一次地图的城市！这是一个正在崛起和变化巨大的城市，今年前3季度，它的经济增速更是首次跃居全国第一。
长江的龙头舞动起来，带来重庆各行各业的发展。奔流不息的长江和嘉陵江是重庆热情的双臂，它拥抱了我这个当年的求学少年，也使我看到了重庆这片热土上三建公司的壮大发展。
我21岁来到重庆三建公司，从此体味着三建公司兴衰带来的甘苦，也看到了它在潮涨潮落中的日新月异。回首我结伴三建公司走过的18年人生旅程，分明感到创新如翼，创新谱写了三建公司动人的奋进新篇。
营销创新引领发展
1972年，我出生在大巴山南麓的巴中农村。15岁初中毕业时，由于成绩优异，学校的老师和领导都纷纷劝说我报考高中，这是我人生的第一次艰难选择。少年识得愁滋味，我知道在我炽烈燃烧的大学梦背后，是不能支撑这个梦想的贫穷。我放弃了报考高中上大学的念头，选择了报考公费中专学校来为家庭分忧。很快，我如愿以偿走进了重庆煤炭工业学校的校园。
1993年，中专毕业后，我被分配到了重庆第三建筑工程公司。它是重庆建工三建公司的前身。从此，我便与建筑施工泥泵图纸结下了不解之缘。
到单位后，由于专业不对口的原因，我被分派在一个项目工地上。20世纪90年代初的建筑工地与今天的环境大相径庭，条件十分简陋，没有活动板房，没有空调，就连电扇都很少有。项目管理人员一个月的工资也不到200元，扣除日常开销，所剩无几。那时，我才真正的意识到了现实与梦想的差距，认识到了书本上的理论与实际应用的脱节，也深深体会到了每一个建筑人的艰辛。
在项目部不到一年的时间，许多和我一起分来的大中专学生吃不下这份苦，纷纷找各种关系或者借口离开。但我还是凭着大山人吃苦耐劳的毅力留了下来。在挥汗修工地的工作之余，我发奋攻读，先后在重庆建院、解放军后勤工程学院完成大专和本科的学业，终于圆了15岁时的大学梦。
凭着对知识的孜孜以求和对工作的热爱，我逐步成为建筑一线的行家里手。5年下来，我从现场的一名工程技术人员走上了项目经理的岗位。那年，我刚满26岁，是公司中最年轻的项目经理。
在项目经理的岗位上，我一干就是8年。在这8年中，我秉承公司“诚信、团队、品质、创新”的企业理念，带领项目部全体员工承建工程16项，完成施工产值5个多亿，实现利税4000多万元。项目部从1998年的7个管理人员发展到了后来的103人，从最初单干一项工程，发展到同时承担5个工程的施工任务，队伍和实力明显壮大。
在这8年里，我在实现自己理想的同时，也收获着企业和社会对我的认可。我所在的项目部先后有5项工程，获得重庆市优质结构工程奖，有6个工程获重庆市“巴渝杯”优质工程奖，有两个市级和国家级QC成果奖，我个人也连续4年荣获重庆市优秀项目经理荣誉称号。2004年，我光荣地出席了全国建设系统劳动模范表彰大会，自此我收获了企业的多个第一：26岁，我当上了企业里最年轻的项目经理；29岁时，我成了公司董事会最年轻的董事；32岁，我被破格评为企业里最年轻的高级工程师；33岁，我成为企业历史上最年轻的建设部劳模。
2009年，我担任了公司董事长，当时正值全球金融危机，建筑市场业务量急剧萎缩，企业发展举步维艰。
当家更知盐米贵。上任公司董事长职务后，我分明感到公司1000多名在职职工、2000多名退休职工和近2万名民工的目光都闪现在我的脑海，强烈的责任感驱使我在管理思路上绞尽脑汁，寻求建筑企业在市场经济竞争和金融危机中的突破。我们有优秀的管理团队，有敢打硬仗的职工队伍，有良好的技术和装备支撑，但为什么企业发展总是步伐缓慢、收效不大，难道三建公司就没有一条通向跨越发展的宽阔之路吗？
观念决定思路，思路引领发展。过去，我们眉毛胡子一把抓，什么项目都接，一个几十万的装修合同也紧盯不放，公司大量精力都消耗到四处投标、竞标上去了，大大小小的工程一年接回数百个，公司管理精力相对分散。盲目性大了，公司怎么能够在金融危机中突围？又怎么能够做大做强？
“只问耕耘不问收获”这句话的精神可嘉，但是作为市场经济体制下的企业，不问收获为何要去耕耘？经过分析和研究，我认为，需要确立新的公司营销战略，对营销对象重新定位，依托营销模式创新走出一条发展新路。
企业发展，有时相似于人生境界：追求难，放弃更难。要摈弃传统的做法，就要懂得割舍。在对营销方式转变进行抉择中，我打消了重重顾虑，带领我的团队，果断选择了“抓大放小”，开始推行“大客户、大订单、大服务”的营销战略，以公司合作的大客户为重点，积极跟进，定期交流，与合作者坦诚相见，实现互利共赢。
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。这种营销策略的创新犹如一道划破浮云的光束，使三建公司看到了希望。在金融危机席卷全球的外部环境下，公司领导层带领企业员工实现了重庆建工三建跨越式的发展，做大了规模、做强了管理、做优了文化，实现了企业的和谐稳定。2008年至2010年三年间，公司共实现营业收入61.12亿元，承接任务84.81亿元，实现利润9651万元，累计上缴税费20，594.58万元。其中营业收入和承接工程任务两项主要指标，年均增长速度达到30%。而2011年，公司预计实现营业收入，将达到50亿元，比2010年翻了一番。
目前，公司在重点稳固恒大、保利、中海、海尔、香港恒基等一大批老战略伙伴的同时，着力发展中庚、天安数码、广州富力等一批新的大客户，使公司营销工作实现了“量”上的突破和“质”上的提升，彻底改变了几年前靠市场拼杀博得任务订单的营销局面。几年前，公司承接任务仅仅十几亿元，而今，公司几乎见不到3千万以下的订单，在建施工任务已突破百亿大关，并在重庆市同类企业中名列前茅。
管理创新增添活力
“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜，风雨不动安如山！”从远古人类居住的洞穴，到今天耸立云端的高楼，人类从来没有停止过文明进步的脚步，而对于今天一个建筑行业的管理者而言，一砖一瓦的背后都意味着企业成败和社会担当。三建公司在做大做强中，靠什么来继续发展？靠谁来落实管理和责任？在一番苦思之后，我认为必须创新管理，才能使之形成匹配于三建公司大发展、大跨越步伐的完整体系，才能实现协调发展。
2004年，重庆市房地产市场竞争非常激烈，部分开发商为降低成本，对工程质量要求不是很高，特别是当时社会上商品房的交房方式，更让老百姓对商品房质量放心不下。究其原因，主要是商品房都是由施工单位施工完成后交给开发商，再由开发商交付业主。因此，只要施工单位在交房时采用国家质量评定标准，各项质量技术指标抽检合格率达到100%，就可以交付开发商。由于采取的是抽检方式，因此没有被抽检到的商品房质量得不到完全保证。对于买主而言，即便是买到楼盘中1‰比例的一户的缺陷房，也会对开发商和建筑商100%的否定。为了最大限度地保证房屋质量，避免因为质量缺陷带来的返工和投诉，维护企业良好的社会形象，我大胆创新，在全市率先实行商品房“点交”，就是把过去的抽检，改为每户都检验，合格后再点交给每一位用户，极大地提高了交房标准和质量。这一做法，受到广大用户、建设主管部门和新闻媒体的高度赞许，并在全市推广。
三建公司“抓大放小”的营销战略确立了，但并不意味凡事可以粗枝大叶。我常常在想，在肯德基和麦当劳那些跨国企业，像炸鸡腿、炸薯条这些看似简单的工作，却有数千条的标准和流程来规范，也正是因为有了这些细致的标准和流程，两家跨国餐饮巨头才得以维持企业的良好运转和管理各个岗位的员工。肯德基和麦当劳的成功案例带给我这样的启示，企业的良性运转需要完善的制度来保障。
就现代企业而言，制度谁都不缺，但是制度是否最大限度发挥了应有的作用？我以为不是所有人都用心思考过这一问题。事实上，生活是我们管理者最优秀的导师。当我们打开衣橱，发现那些多年都不穿一次的衣物时，你会明白自己该做什么；当气温突变，你找不到一件合体的衣物时，你也会明白该做什么。
“衣橱现象”启发我，制度必须具有可操作性，要做到及时地减、添、改。自我任职以来，公司一直坚持定期对运行的制度进行“体检”，看看哪些制度需要补充，哪些制度需要完善，哪些制度已经不适应公司新的要求……目前，公司12大类共230多个管理类文件已形成《内部管理制度汇编》，成为指导企业日常经营管理的一套可供遵循的管理标准和依据。
企业的良性运转不仅需要制度作为保障，更需要标准来引导和约束。一个建筑施工企业，工作流程相对繁琐，所承建的产品又千差万别，地域覆盖面很广。怎样才能体现一个企业的精髓，怎样才能让人们在千差万别的建筑产品中甄别出与其他企业的差异呢？这就需要具有自己的标准。凡事有了标准，就能形成工作的指南，也能在执行过程中形成自觉的行为。于是，在我的安排和具体要求下，一大帮人紧锣密鼓地忙于标准的制定，开始了对《安全文明施工标准化手册》、《党团工作指南》、《建筑施工工艺标准》等一大批标准的编制工作。历时近半年，这批《标准》出台，用以指导和规范企业生产管理行为和日常工作。现在，每当我去那些正在施工的工地时，不用走近，只要看到统一的施工围墙、统一的“三建蓝”、统一的临设搭建、统一的加工房……不用说，那一定是三建公司的工地。
仅有制度和标准的创新还是不够的。翻开三建公司的历史，纵观同行企业的兴衰，我认为只有当责任个体化后才能催生企业强劲发展的动力。工程项目是我们施工企业的根本，项目管理是所有管理工作的重心和核心。为此，我们把责任个体化的着力点放在了工程项目。公司坚持激励约束并重，正确处理和有效把握企业利益、项目利益和员工个人利益的关系，不断创新项目承包模式，实事求是地确定项目承包模式。对多数工程项目，对责任意识强的成熟项目团队采取“全额集体承包模式”，“开前门、堵后门”，成本管理阳光化，增强项目后续发展能力。对一些工程属性特别的项目，以及公司有针对性培养的、有发展潜力的新的项目管理团队，实行目标管理模式。而对一些专业技术性强、垫资金额大的工程项目，探索总包管理模式，大力开展与其他企业和队伍的合作，实现资源的有机整合。
承包模式的创新，在保证企业利益的同时，最大限度地激活了项目团队的创造热情。其中，公司审时度势大胆采用的“全额集体经济风险承包模式”实现了项目、企业的双赢，企业经济效益显著提升。在这种承包模式下的项目部，你会看到管理人员与员工共同为确保施工质量讨论甚至争吵，也会看到他们为节约生产成本，不再浪费一袋水泥甚至一捧河沙。
如果用比例来划分，我百分之七十抓管理，百分之三十抓企业文化的创新。国有企业是在计划经济体制和传统文化背景下发展起来的，具有一些集权思想、官本位倾向、关系哲学、派系纷争等旧的文化理念和传统观念，它与当今的文化创新理念产生了强烈的碰撞。一方面，人们对文化创新还缺乏真正的认识理解，另一方面，则担心新观念与新思想的入侵，会破坏企业原有的生存环境，从而直接或间接地影响了企业新型愿景的形成。但我认为，企业要想保持快速健康的发展，必须要有其独特的、具有生命力的企业文化。去年，三建公司开展了企业文化大讨论，通过总结和提炼，逐渐形成了具有三建特色的七大文化，即“共建共享的和谐文化、一诺千金的诚信文化、互帮互助的团队文化、追求卓越的品质文化、雷厉风行的执行文化、风雨同舟的责任文化、德艺双馨的廉洁文化”。通过文化大讨论系列活动的开展，不断丰富了文化的内涵，员工对文化理念的认识加深，对文化所提倡的要求更加自觉，形成了总结文化、理解文化、丰富文化、践行文化的良好局面。
面对长江，我触景生情：水无常形，但水力无尽。正是因为它有了力量的汇聚，才不息奔流、一路向海。企业文化看似无形，但它增添着企业的强劲的活力。围绕公司的七大文化建设，公司采取多种措施，以各种主题活动为载体，不断创新和丰富企业文化。公司开展了一系列文体活动，定期组织公司运动会、红歌会、演讲比赛、青年论坛、交心谈心座谈会、退休员工座谈会，率先在建工集团内部成立“重庆建工三建心连心爱心基金”，建立了对困难、弱势群体帮扶的长效机制。这些活动的开展和帮扶机制的建立，增进了员工间的团结，推动了工作的开展，促进了文化的深化，企业精神在所有的“三建人”心中扎根和升华。公司坚持以提高员工的思想道德素质、科学文化水平和自身业务技能为重点，最大限度地调动员工的主观能动性、积极性和创造性，培育出了一支身心健康、技术过硬、作风顽强、勇于奉献、敢于创新，具有全局观和团队精神的职工队伍。
是的，企业当如水，汇聚力量向着目标奔腾行进！
技术创新成就未来
有些快乐似乎不能被风吹散。
我有个堂哥是手到病除的兽医。十岁那年的一天，乡邻的耕牛患上了“红眼病”。于是，我凑热闹跟着堂哥去给那头耕牛治病。当哥哥要将药粉撒进它的眼睛里时，那头看似病怏怏的牛，竟使出蛮大的力气，来抵抗对它的冒犯。极其尴尬的局面中，哥哥和那农户想尽了所有办法，可那头耕牛就是不愿配合。眼看哥哥带来的药粉就要用完了，我灵机一动，找来一张纸，裹成喇叭状，再将药粉倒进了这个“喇叭”里。我叫农户用手将拴牛的绳子提紧，耕牛的头随之抬起。这时，我握着喇叭状的纸筒，瞄准机会，对准牛的眼睛一吹，药粉全部喷进了牛的眼里。
这件事在长辈们和堂哥称奇的赞许声中迅速传为佳话，我也从中获得一份难忘的快乐。
长大后，我明白“纸喇叭治牛眼病”，实则就是方法的创新，再往后读的书多了，才深深地体会到了方法创新和企业技术创新的重要性。正如爱因斯坦所说：想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。严格地说，想象力是科学研究的实在因素。
在任牛滴路项目经理时，项目工期紧、任务重、社会关注力度大。渝中区牛滴路紧邻嘉陵江，边坡陡，施工地势地貌较为复杂，施工中汛情将至，如果采用传统方法对全线112高桩进行高支架搭设，必将因汛期而延误工期。那段时间我心急如焚，家近在咫尺，却连续十多天扎在工地上。我白天看，晚上想，终是有心人天不负——通过反复推敲和精确的计算，我创新性提出在正浇筑的桥柱上预留孔洞，再穿插能够承受相应荷载的钢棒，进行外支架搭设的方案。这个方案的实施，不但节约了工期和架料，而且每根桩还能节约成本2万多元，整个项目计算下来，就节约了200多万元，看着这些数字的组合，我兴奋得就跟小孩似的，差不多跳了起来。
自主创新能力是一个国家竞争力的核心，也是一个企业提高市场竞争力的核心。增强自主创新能力，是企业生存与发展中一个永恒的主题。建筑企业如何增强自主创新的能力？这是摆在我面前的又一课题。
三建公司经过近半个世纪的发展，逐渐形成了丰富的管理经验和生产技术成果。在我看来，这些经验和成果是较为分散的，还不成系统，公司迫切需要设立一个自己的研发中心，以总结和提炼、升华公司在生产和管理中形成的经验和技术成果。书本上的知识或头脑中的智慧，只有在付诸于实践时，才能产生强大的动力。
既有成立研发中心的想法，我们说干就干，2008年，公司成功建立起自己的省部级研发中心，并在制度的设计和人员的培训方面，加大了扶持和倾斜力度，引进了一批高素质、高学历的专业技术人才，形成了“产、学、研”相结合的科技研发模式。近3年，公司共获得技术创新项目18项，完成并应用的科研项目8项，省部级工法5项，准备申报的国家级工法有2项，成为重庆建工集团内获得省部级工法最多的子公司；主编行业标准1个，参编行业标准1个，主编地方标准2个，参编地方标准16个；专利累计达12项，其中发明专利5项，已获得发明专利证书1项，获得发明专利受理通知书3项，已获得实用新型专利证书6项；公司获得全国工程建设质量管理优秀QC小组3项。技术创新进一步提高了公司的知名度和信誉度，有的开发商慕名而来，说“连标准都是你们定的，难道我们还信不过吗？”
目前，公司通过成果转让、联合开发等方式，逐步将专利技术成果，通过工程项目的实施，转化为生产力，助推了一大批“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“巴渝杯”奖的获得，赢得了社会和用户的高度认可，支撑了企业的持续、健康发展。同时，技术创新为三建公司实现“打造西部一流、国内知名的建筑施工企业”目标，打下了坚实基础。
创新促进发展，创新赢得市场，创新成就未来。三建公司通过打造创新型企业，实现了连续多年营收、利润、员工收入年均超过30%的增长速度。企业的社会知名度和美誉度，迅速提升，近年来，公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国模范职工之家、全国模范劳动关系和谐企业、国家级守合同重信用企业、全国建设系统精神文明建设先进单位、全国安全生产先进集体、全国安康杯竞赛优胜企业、全国优秀施工企业、重庆市文明单位标兵、重庆市五一劳动奖状、重庆市先进建筑企业等100多项国家级和市级荣誉称号。2011年7月公司通过“全国文明单位”创建工作验收（全市唯一建筑企业），这是企业的最高荣誉，也是社会对重庆建工三建公司的认可。公司承建扬子江饭店、朝天门广场、民族广场、红岩魂广场、新重百大楼、奥林匹克体育中心、少年宫、科技馆、重庆中国三峡博物馆、洪崖我们有句广告词——力帆，力帆，你把希望点燃！是的，通过创新，创新，再创新，我们点燃了民营企业的希望，点燃了我们未来的希望；而只有不停创新，才能够与时俱进，勇立潮头。
