第一节 团队是依靠拉动还是推动
现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：“团队、组织的目的就是让平凡的人做出不平凡的事。”一个团队永远离不开出色的领导。一个英明的领导者需要在心理学、社会学、政治学等领域有所造就，他才能在管理学中有所领悟。
在斯坦福大学中，领导学课程主要探讨的是团队中的各种问题，领导力的形成主要取决于领导者能否把管理、带动、引领从个人延伸到团队，甚至延伸到社会当中。正如耶鲁大学校长所说：“领导力是一种由个人到他人的源动力，是团队达成目标的保证。”而这也是斯坦福大学《一次领导力的对话》公开课所想要传达的东西，是对领导力的一种诠释。
既然领导力是一个团队的灵魂，一个团队的根本，那么领导力是如何在团队中发挥作用的呢？团队是在领导力拉动下前进还是在领导力的推动下运作的呢？
很多人认为领导者必然是一个带头者，必然是一个身系万千的带动者。这种观念并没有错误，而错误的是领导者本身从带动者演化为拉动者。加入一个团队是在依靠领导者个人的拉动，那么这个团队的步伐必然艰辛万分，其成果也必然令人失望。
从斯坦福大学这次公开课中我们看到了多位世界著名领导者的领导艺术，从他们简单的谈话中体会到了领导力的魅力。如果我们此时感觉团队已然成为我们的包袱，我们一个人背负着万钧重担在艰难前行，那么我们需要思考以下几个问题，来改变我们的领导的方式：
1.我们所期望的团队应该呈现什么状态？
2.现实中的团队又是什么样的状态？与我们期望的状态有多大差距？
3.在我们的理想团队中，我们应该发挥怎么样的作用？应该出现在团队中的哪些位置？
4.总结，我们在现实的工作中做了哪些“多余”的工作？
理清这四个问题可以帮助我们从拉动团队走向推动团队，这就是我们从斯坦福大学公开课中领悟到的领导力提升方法。
首先，清楚理想中的团队状态可以帮助我们找出当前团队失利的问题所在。团队的不足在于我们带领的方式不对。正如斯坦福大学公开课视频中所提到的，一个领导者的作用体现在团队的实力增长，如果领导者一时不能做到这一点，那么领导者会感觉到很累，团队中所有的压力都会挤压在领导者身上。这时我们需要做的并不是告诉团队中的每一位成员去做什么，而是应该教导团队中的每一位成员应该怎样做。领导者正如雁群中的头雁，假如雁群中还有成员不会飞，我们告诉他们应该飞向何方又有何用呢？
其次，清楚了我们团队现实状况和理想状况的差距就可以让一个团队更系统地提升能力。也许很多领导者都会遇到这样一种情况，某一位团队成员个人能力非常出色，然而把他放到一个团队当中却发挥不了意向的作用，甚至使得团队整体的能力削减。这就是团队缺乏正确领导的典型情况。
中国有一句古语曰：“君子生非异也，善假于物也。”意思是聪明的人要善于利用资源，让优越的资源为我所用，这同样是当代优秀领导者必备的能力。也许我们善于发现资源，然而却不懂得如何利用资源，在这里我们同样可以从斯坦福大学公开课中找到答案。
斯坦福大学公开课《一次领导力的对话》中关于这种情况有一个明确的定义。斯坦福大学校长约翰·汉尼斯在讲述这种情况的处理时说过：“很多领导者对于有才能的人无法在自己的团队中发挥作用表现得非常懊恼，往往会采取一种非常愚蠢的处理方式，就是批评犯错者。然而，最应该批评的人是自己，因为是自己的领导方式有问题才会导致这种情况发生。
“通常发生这种状况的原因有两个：第一，是领导者未能充分了解自己团队的需求；第二种则是领导者没能给团队中的成员安排合适的位置。而如果这两个条件全部满足了还会发生上述情况，那么则是这位领导者的眼光存在问题。归根结底，领导者有着不可推卸的责任。
“那么怎样做才是正确的呢？当然是在你的团队还不会跑的时候不要选择用奔跑拉动团队前进，而是应该从后面推动团队学会步行。正如有才能的人无法发挥才能一样，如果我们给了他合适的位置，恰恰他的能力也满足了我们的需求，那么即便他是平庸者，也必然可以加速团队的前进。”
所以说，当我们清楚理想团队和现实团队的差距后，我们就可以找到恰当的领导方式，这就是变拉动为推动。
再次，有些领导者过于“勤奋”，这同样是导致团队无法正常运作的原因之一。领导力的发挥同样存在一个度，就像我们在公开课视频中看到的各位领导者一样。他们幽默诙谐，常常一语中的，对各位领导者的领导力提升起着指点迷津的作用。但是我们可以发现一个特点，这就是这些领导者话语非常简单，在点明关键之处后往往会留给我们思想延伸的空间。这就是我们带领团队成员的最佳方式，假如我们把所有知识全部传授给团队成员，那么这则是一种拉动方式。而团队成员在领导者拉动方式下往往会选择跟随或是模仿，如果我们可以让团队成员自由发挥，在关键的时刻进行指点，那么这则是一种推动，往往可以激励自己的团队成员，产生超越的冲动。
因此，领导者必须清楚应该在何时出现在团队中的何地，发挥何种作用。
最后，领导者的思考。工作中有何“多余”的行为，这种“多余”是指一种束缚和控制。这就是从斯坦福大学中对比出的中国领导力的缺陷。很多领导者长期的经验积累会为自己带来一种盲目的自信，这种自信导致自己会作出错误的抉择。因为这些领导者会教导团队成员，自己的方法是从经验中得出的，这些经验是自己最宝贵的财富，是他人无法拥有的，因此自己的方法也是最佳的。
这是中国领导者惯有的错误观念、错误领导方式。领导力不是促使他人模仿自己、跟从自己，而是激励他人配合自己、帮助自己。领导者的所有成就都是建立在团队的拥护之上的，因此，斯坦福大学公开课视频中诸位成功的领导者才会在每一次发言之时都会由衷地感激自己的团队、自己的员工。
团队运作需要管理，团队提升需要领导，而管理需要方法，领导需要策略。当领导可以在恰当的时机选择恰当的方式令自己的团队发挥最大作用时，那么这就是他领导力彰显的时刻。
警醒之言：
领导工作需要我们以积极的方式去影响别人，首先是影响你的队员们。如果你惹恼、激怒或者疏远你想影响的人，怎么能完成这项任务呢？我常常批评队员们，但我会极力避免个人攻击，使人尴尬，或是进行贬低性的评论，这些行为会让他们更不可能把我的批评放在心上。
——牛津大学管理学箴言
第二节 团队是如何带动的
原通用电气董事长杰克·韦尔奇曾经说过：“在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人与自己一起高效率地实现组织既定的活动进程，这才是成为领导者的基础条件。”
我们在上面讲到了，特殊阶段内团队是需要推动而不是拉动的，而这一特殊阶段是指团队内部出现基础问题，无法正常运作，或者是因为团队内部无法协调发展而造成的成长阻碍，这时团队领导者需要表现出领导者的风范和智慧，用推动的方式改变团队现状，提升团队的品质。
那么当团队可以正常运作，具备一定的基础实力后，作为团队的领导者，我们应该如何带领团队走向成功呢？是选择拉动还是带动呢？必然是带动。无论领导者的拉动还是推动都是团队被动的受力行为，而受领导者鼓舞，遵循领导者的意愿，跟随领导者的方向，被领导者带动则是一种不折不扣的主动奋斗行为。
从斯坦福大学的公开课中我们看到了多位成功领导者的领导智慧，在我们汲取他们每一位的成功经验之时，我们可以从这些领导者身上总结出五点重要的领导特质。
1.行动为先，理论为后
2.重视时间观念
3.谋略者，雄辩者
4.具备疯狂的思想
5.引导能力
从这些成功领导者的五大共同特质中，我们可以看到这些领导者身后忠心、强大的团队，可以感受到一种强烈的压迫感，这并不是来源于这些领导者身后强大的力量，而是来自领导者自身。
从而，我们得知，成就卓越的领导者就必须学会带领自己的团队，成为团队的带动者、引领者，这五大领导者特质，也成为了我们带动团队的基础学识。
行动为先，理论为后
卓越的领导者想要带动团队就不能只说不做，这会使很多领导者走入失败的误区。正如斯坦福大学校长口中提到的某些愚蠢的领导者，当他们遇到问题时，很自以为是地制定出方案交给自己的团队，而自己却置身事外，当团队遇到困难时，则开始责备团队无能。这样的领导者是无法成为团队的领军人物的，最终只能沦为走向失败的管理者。
领导者在带领团队发展的旅途中必须身先士卒，不仅是谋士，而且是勇士，永远站在团队的前面，这也是从管理者走向领导者的必经途径。
无论拥有多么高端的策略，解决现实问题才是目的。因此，领导者的理论在付之于行动之前全部是空谈，只有了解现实中遇到的各种问题，才更容易把握团队发展的方向。
好比乔布斯创造了苹果，很多人把乔布斯的成就归功于“创”，而乔布斯最大的努力却是在“造”上。
重视时间观念
我们通过斯坦福大学的公开课可以看到，每个领导者的话语都很简洁明了，给人一种一语中的的感觉。无论是幽默的讲话还是彼此的探讨，我们很少会在他们之中发现任何多余的动作，甚至是多余的表情。
这是一种在紧凑时间观念下养成的良好习惯。成功的领导者在带动团队时决不能为团队带来拖延的感觉，无论面临的情况是否紧急，拖延永远不会出现在一位成功的领导者身上。
中欧国际工商学院的管理学教授大卫·得克莱默曾说过：“拖延是损害领导者决策力和效率的主要杀手。”领导者的一次拖延很容易造成团队的十次拖延，甚至在团队中滋生懒惰感。因此，我们在公开课中见到的每一位成功者，他们永远都表现得那么“着急”，如此干练。
谋略者，雄辩者
一名成功的领导者必然具备缜密的谋略思维和雄辩能力。这毋庸置疑，我们都曾听到过多位成功领导者的著名演讲，如果我们还会认为这些领导者演讲的成功是因为他们的演讲稿精彩，那么这就证明我们还不具备完整的领导能力。
假如我们手中也有这样一份演讲稿，我们能不能做出更成功的演讲呢？不能，因为这是谋略与雄辩智慧的结合。也许我们从斯坦福大学公开课中听到的故事多，看到的现实少，但是我们却可以在他们的话语中感受到一种能力，一种融会贯通的能力。
这些领导者可以把每一次经历、每一次成功与理论结合得十分巧妙、十分到位，甚至很多领导理论都是我们熟知的，然而却并不明了应该如何应用。
谋略，是指我们将理论用于实际，用思想克服现实问题。雄辩不是用实际总结理论，而是一种说服力、一种感染力、一种带动力。有谋略的领导者有实力，但是有谋略又具备雄辩能力的领导者才真正地具备带动力、领导力。
具备疯狂的思想
想必很多领导者都有过疯狂的思想，例如蛇吞象、垄断行业等，然而却很少有人敢于把这种想法称之为理想，大多只是当作幻想而已。
具备疯狂的思想是成为卓越领导者、带动团队急速发展的前提条件，这并不仅仅是因为理想的远大，而是思考问题的角度大局化、远见化，不易被眼前的问题所困扰，不会因为眼前的利益而停滞不前。
我们在斯坦福大学公开课看到的视频中透露了一个实际问题，这就是所有成功领导者都是从默默无闻或者经历了无数次失败成长起来的。这一过程中也许他们未曾随时保持着疯狂的状态，但是他们从未想过满足、停止、放弃。
如果一位领导者感到了满足，放弃了发展，那么这就代表他放弃了自己的团队，甚至放弃了领导者的身份。团队的跟随是因为领导者可以带给他们更好的未来，当领导者不思进取之时，被当前的规模、时态表现出满足之时，团队很有可能弃他而去。
引导能力
当一位领导者具备了实力雄厚的团队之后，想要不断地成功还需要具备一种非常重要的特质，就是引导能力。所谓引导能力并不是指如何指引团队跟随自己发展，是指如何激发团队的潜力，增强团队的实力，寻求一种共同发展。
很多领导者中途的失败都是因为缺乏这种能力，过于相信自己。带动团队并不是指单纯地控制团队跟随自己的意图和思想，只有成为一种互补关系，团队才能发挥实力，领导者才能发挥作用。例如我们开篇提到的原通用电气董事长杰克·韦尔奇，其实很多人对他并不了解，然而很多人却了解通用电气。但是当我们问通用电气团队中的每一个人时，他们都会对杰克·韦尔奇表示出崇高的敬意，并把通用公司的多项成就归功于他，这就是一名成功的领导者。
也许杰克·韦尔奇不是一名最终的成功者，因为他成就了通用团队之后选择了离开，但是他却是一名合格的领导者，他让通用团队发挥了最大实力，同时满足了团队的要求。这就是领导者引导能力的展示。
带动团队是每一个领导者的任务，也是领导者的理想。因为有团队才有领导者，有团队领导者才会成功，当一位领导者具备了领导特质后，他才能学会如何带动团队。
警醒之言：
人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起，几乎是万能的。
——韦伯斯特
