20年前教育部曾明文规定凡是中专以上学历者即为人才。而传统意义上的人才是指有品德、有才能的人，或者有某种特长的人，认为人才是国家的栋梁，是企业的精英与骨干。还有很多人认为能胜任岗位要求的人，即为人才。他们认为是不是人才，关键是看把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，做出成绩来，就应该是人才；如果不行，即便是硕士、博士，也不是人才！正如管理学家泰勒所说：不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。
换句话说，当前所说的人才，是指具有中专毕业以上学历或具有专业技术任职资格的专业技术人员和管理人员，或虽不具备上述条件但在专业技术岗位或管理岗位工作的人员，以及其他具有某种专业特长的人员。
但是，时代在发展，人们对人才的理解开始出现了一些新的变化，人才概念的内涵和外延越来越丰富。现代意义上的人才的概念，强调个体的价值，认为人才是指一个人拥有心智，并利用其心智进行创造性的劳动，在一定的机构或组织里，创造超他人的、高额的财富，且这一财富是社会、企业所认同的，不危害他人和社会的人。也就是说，人才是劳动力中层次较高的部分，是人力资源中的精华，是社会经济发展的关键要素。与一般人相比，人才天生是“少数派”，具有一定的稀缺性。
基于上述认识，我们将人才定义为在一定环境和条件下，能够胜任交付的特定任务，并在一定范围内经过学习，能够不断地胜任新的任务的人。这种特定任务不是人人都会做的那种任务，是需要具备特定素质的人才能完成的任务。
2．人才的特征。
美国密西根大学行为科学家丹尼逊把人才分为七个层次，其中第一层次的人才是具有高度的创造性和想象力，经常想出机智的方法解决问题，被认为是该部门最有创造性的人；而第七层次的人才是满足于让干什么就干什么，工作方法老一套的人。
著名跨国公司宝洁认同的人才具备七个特征：强烈的进取心，卓越的领导才能，较强的表达交流能力，较强的分析能力，创造性，优秀的合作精神，正直的人格。只有符合这七个特征或者其中某些特征的人，才是人才。
一些学者认为人才具有社会性、广泛性、系统性、层次性、相对性、潜在性、稀缺性、价值性、优质性、行业性等十大特征。
不可否认，这些都是人才的特征，但是根据上述定义，我们更强调人才的能力特征和持续学习的特征。所谓能力特征，是指人才必须具备完成工作任务的能力，不一定是所有的工作都会做，毕竟人不是万能的，但至少要在某一方面比较突出，要具备某种特殊素质。也就是说，在完成任务的过程中，你比别人完成得更加出色，更加漂亮。所谓持续学习的特征，是指人才必须不断地学习，不断提高自身能力。环境是不断变化，工作性质和工作内容不是一成不变的，人才必须不断学习才能适应环境和工作的变化。此外，在知识经济时代，知识的更新换代越来越快，人才需要不断地学习以跟上时代的变化，适应时代的需要。“逆水行舟，不进则退。”人才的成长过程，就是不断学习的过程。
3．识别人才是使用人才的前提。
识别人才，就是对人才在思想觉悟、知识水平、能力素质、性格特质等诸多方面的考察和评价。识别人才的基点是能力。要在形形色色的人群中，透过纷纭复杂的现象慧眼识才是一门高深的学问，它“需要识别者有较高的学识，又需要充满智慧，还需要有丰富的实践经验，因为人本来就是一个复杂的变化的综合体，人才更复杂”。
我国古人非常重视“知人”，也就是我们这里说的识别人才，因为在人才的使用中，能否准确地“知人”，往往起着决定性的作用。早在《尚书·皋陶漠》中就提到“知人”的重要性：“知人则析，能官人。”意思是说，只有聪明睿智的人，才能了解别人，才能用人得当。刘助在《人物志·序》中也写道：“聪明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。”
当今所有的企业家，无论这个企业是国有、外资还是私营的，是中国的还是美国、日本的，都非常重视人才的识别。可是，这些企业家都在时时面对着一个非常头痛的问题--如何有效地识别和管理人才。人才管理包括人才的识别、人才的吸引、人才的使用和激励、人才的培养、人才的流动管理等环节，其中人才的识别既是一个关键，又是一个难点。“为政之要，唯在得人。”识别人才是获得人才的前提和基础，只有识别人才，才能使用人才。
任何一个组织的最大风险，是用人风险，这是众所周知的道理。如何避免这种危险，首先在于如何识别人才。正确识别各类人才并科学合理地使用这些人才，关系到企业的兴衰成败。很多企业抱怨人才短缺，招聘不到合适的人才，招的都是庸才，真是这样吗？事实上，人才并不短缺，更不是没有人才，而是这些企业不善于发现和识别人才。韩愈在《杂说》中写道：“世有伯乐，而后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”讲的正是这个道理。
只有知人，才能善任。对一个企业的兴旺发达来说，用才是关键，爱才是基础，聚才是保证，而识才是前提，没有识才这个前提，一切都只是泡沫而已。
4．识别人才的障碍。
人才之所以难以识别，是因为有多方面的因素制约着人才的识别和发现。从领导者的角度认为，人才识别主要遇到三个方面的障碍：来自考察“视觉”上的障碍，受到定势思维的障碍，存在于主观认识上的障碍。
实际上，制约人才识别的因素不但有客观因素，也有主观因素。客观因素方面，首先是人才的社会性。人才不是孤立存在的，而是生活在一定的社会历史条件中，具备一定的社会性。人才所处的社会环境和社会关系会直接影响其思想觉悟、知识水平、能力素质、性格特质等。人才的本质和主流隐藏在其与其相关事物的内在联系中，而这种内在联系是难以弄清楚的；而且，人才所处的人际关系也是相当复杂的，是难以分析的，因而人才的识别也就不是一件容易的事情。其次，人才本身的多变性决定了人才识别的难度。主观方面的因素就更多了，比如识别者的自身素质难以胜任识别人才的重任，识别者的私心--不承认别人比自己强，对人才的求全责备，等等。
不论是客观因素，还是主观因素，都增加了识别人才的难度，构成人才识别的障碍。识人者只有不断克服这些障碍，才能将人才识别出来，为企业所用。
正是因为在识别人才时会遇到多种障碍，所以才有了各种各样的人才识别。
5．识别人才的技术。
某公司招聘一名市场营销部销售工程师，负责招聘的A君从网上找到了大量简历，通过履历分析，最后决定让条件基本符合公司需要的B、C、D、E、F 5位第二天早上到公司面试。第二天5人都准时来到了公司接待宣。这5人都身着正式装，头发经过仔细修饰，给人以整洁、郑重的感觉。A君先让他们5人各填写了一张应聘人员登记表，表填完后，A君详细地看他们填写的情况是否同网上简历一致，了解他们的基本情况。
接下来进行的是面试，地点是A君办公室，依次进行，首先是B。B毕业于某重点大学化工机械专业，有1年软件市场推广经验。A君先以聊天形式问B坐什么车，路上顺不顺利等问题，以缓和一下紧张的气氛。接希，A君按照事先设计的面试结构表对B进行正式面试。A君请B简单地谈了一下上一个单位的工作情况。从B的谈话中A君听出B在上一家单位做了1年销售工作，有较好的业绩，从那家公司出来是因为不适应公司的管理风格。于是A君就从B的业绩谈起，让B将做得成功的业绩描述一下。B谈得非常高兴：比如，如何电话联系，如何同客户交流，如何利用销售技巧，到后来简直有点眉飞色舞(好像忘了自己是在面试)。为了看B对情绪的把握能力，A君打断了B的谈话，问：你凭什么认为你在我们公司做销售工程师合适呢？B的脸马上红了，停了二三分钟，说：我做了1年销售工作，是学化工机械的，对化工行业熟悉，而贵公司是做与实验室有关的信息管理系统软件。A君微笑着问完了B所有的问题。
如此类推，等C、D、E、F都面试结束后，A君将公司有关销售工程师面试的测试题发给每人1份，让他们在规定时间内完成。然后A君将他们他的测试题交给公司市场营销部，并在应聘登记表上的结论处写下了对他们的评语，其中B的评语是：不容易把握自己，重视事物的表面现象，工作经验欠缺，人际交往能力还有待提高。
最后，公司营销部根据测试的结果和A君的评语做出聘任决策：E可以到公司上班了，但还不是正式聘任，要先试用两个月。
两个月后，E各方面表现都不错，最终与公司签订了就业协议成为该公司的正式员工。
该公司在招聘市场营销部工程师的过程中，也就是识别人才的过程中，综合运用了多种方式：既运用了传统的“望、闻、问、切”法，也运用了现代测评法，最终找到了合适的人才。
二、观察识别人才。
1．古代观察法。
尧帝有意将女儿嫁给舜，但不知道舜的为人如何，于是他分配任务给舜，并暗中观察舜的相关心理品质。他让舜制订5种常法，结果人民都顺从；让舜管理百官，百官都乐于听从指挥；让舜接待宾客，他进退有分寸，举止得当；让舜去巡查山岭，他虽遭暴风雨，但仍然安全地回来了。通过观察，尧觉得舜品质优异，能力过人，于是将女儿嫁给了舜，后来甚至连帝位也传给了他。
尧对舜的相关品质是通过观察而知道的。观察法是历史最为悠久的识人方法。我国古代以观察法识别人才的理论很丰富。例如，诸葛亮的“知人七法”，庄子的“九征”与“八疵”，刘劭的“八观”、“五视”和“七缪”，姜子牙的“八证”，曾国藩的“询事考言，二者并重”，等等。
综合起来，我国古代的这种观察法主要就是“听其言、观其色、察其行、推其类”。通过观察识别人才的事例很丰富，不管是成功的还是失败的。成功的比如尧对舜，失败的如诸葛亮对马谡。
2．现代观察法。
观察法不仅在古代应用广泛，而且今天的企业也常通过观察来识别人才。
行为观察法。
有一位22岁的年轻人，虽然毕业于英国一所名牌大学新闻专业，但是他毕业后一直找不到工作。为了求职，他从英国本土的北方一直寻觅到伦敦，最后走进了世界著名的《泰晤士报》的编辑部。他十分恭维地问：“请问你们需要编辑吗？”对方看了看貌不惊人的他，说：“不要。”“那需要记者吗？”“也不要。”“那么，排字工、校对呢？”“都不要！”这时对方已经很不耐烦了，他却微笑着从包里掏出一块制作精美的启示字牌，交给对方说：“那你肯定需要这块告示牌。”对方一看，上面写了这样一句话：“额满，暂不雇佣。”他的举动让报社的人忍俊不禁。一位主管很认真地在一旁观察他。从这个年轻人的言行举止中，这位主管觉得这是一个不可多得的人才：聪慧、幽默、乐观、坚韧。结果，他被报社录用了，安排到对外宣传部门工作。
20年后，这个年轻人在这家英国王牌大报的职位是总编。他就是生蒙，一位资深且有良好人格魅力的新闻工作者。
行为观察法是通过安排一定的情景，在其中观察特定个体(或群体)的特定行为，从中分析被观察者的内在素质或特征的方法。行为观察法又可以分为自然观察法和设计观察法。
自然观察法就是观察者利用各种观察和记录设备，在真实的生活或工作情景中对个体的行为进行直接观察，并在事后根据被观察个体的行为进行分析和评估的方法。在自然观察中，观察者不应该对情景做任何干预和改变，被观察者也不应该意识到自己正在被观察这一事实。一般来说，自然观察到的内容真实，往往能够反映被观察者的实际情况，但是要注意观察时段和观察情景的选取，因为有些行为只在特定时间段或者情景里才会出现。比如教师的语言表达能力，只有在上课的情景中不存在影响其表达语言能力的因素时才能充分表现出来。
设计观察法是指人为地设计一些情景以观察和评估个体在真实生活中不易随时表现出来的行为或反应的方法。在人才识别过程中经常使用的设计观察法主要是管理评价中心。管理评价中心又称为情景模拟测评技术或评价中心，是在情景模拟和角色模拟的基础上发展起来的，主要形式有公文筐处理、无领导小组讨论、角色扮演等。这种方法也是目前测评识别人才的主要方法。
个人履历分析。
个人履历分析是通过观察个人档案提供的有关资料，大体了解年龄、性别、婚姻家庭、教育程度、工作经历、工作成就、兴趣爱好、职业志向等基本情况，从而对其思想觉悟、知识水平、能力素质、性格特质、人格背景等诸方面有一定了解的方式。
某公司每年会收到近千封有效的求职简历，或来自网上，或来自邮件。每次收到简历后，公司首先会通过个人履历分析初步确定要招的对象，然后向通过履历分析的应聘者发出面试通知。
闪式面谈法。
闪式面谈法就是将任务和人才进行匹配的过程中，在人才进入角色前的最后时刻，由关键人物对人才进行面谈并做出最后决策，也就是人们常说的“最后看一眼”。这是最近兴起并迅速流行的识别人才法。闪式面谈成为决定应聘者命运的最后一道坎。
应聘者A先生通过了招聘公司精心组织的一轮又一轮考试、演讲、心理测试和面试审核，无论笔试成绩还是面试表现都非常突出。人力资源部于是通知A先生，公司准备雇佣他，但是他现在须到公司来一趟。原来，在A先生成为公司正式雇员前，公司的CEO想要与他面谈。CEO与A先生的面谈只持续了不到1分钟。时间虽然很短，但是A先生很不幸运地被排除在了公司的门外，理由是公司CEO觉得A先生气质不适合岗位要求。
观友观察法。
F君向Z公司人力资源部推荐T先生担任公关干事一职。人力资源部考察了T先生的档案后通知其来公司笔试和面试。而后又安排T先生参加了心理测评，比如笔记测试、人格测验、职业兴趣测验等。
综合分析各方面的成绩，人力资源部觉得T先生并不适合该职位。但考虑到是F君推荐的，公司决定对T先生进行进一步的调查。调查发现，T先生人缘非常好，所交的朋友都是积极进取、乐观向上的人；又因为他的好朋友兼推荐人F君是一位人际关系非常好、能力又很突出的公关界权威。所以，公司决定暂时雇佣他。后来的实践证明，T先生在该岗位工作出色，为公司的公关事业做出了贡献。
古今观察法比较。
