1984年，我国上海某无线电厂进行技术改造，需要从日本引进框架模具生产线。卖方是日本的某厂，该厂的设备属世界一流，该厂委托某商社作为商务代理。而某商社也是世界上一流的大公司，它的业务渠道广阔。为了交易成功，该商社的一位部长与某厂厂长一同前来我国上海参加谈判。谈判前，日本某厂已经获得我国政府部门批准的进口用汇额度情报，这对我方来说极为不利。谈判一开始，日方报价为350万美元，经我方代表努力，反复讨价还价，价格逐渐降至293万美元。这个价格基本上符合引进厂的要求，应该说是可以成交的。但我方主谈估量了当时的情况，凭他的经验，认为价格仍存在进一步下调的可能。于是，我方主谈对日方代表说：“贵方在设备的报价上做出了不少努力，我们深表感谢。可问题是经过我方核算比较，还是觉得有些高，希望贵方进一步考虑，明天上午报一个更优惠的价格。”第二天上午9时，双方在日本某商社的上海事务所继续谈判。某商社的部长发言说：“经过反复核算，价格实在是不能再降了，再降就亏本了。我们总不能做亏本买卖吧？”我方主谈听后郑重地说：“如果情况确实是这样，我们的谈判只能到此为止了。不能成交我们很遗憾。不过，贵方为了这个项目曾多次来上海，我们深表感谢。”他一边说一边离开座位，我方的其他谈判人员也纷纷离开谈判室。我方主谈在告辞时对商社社长说：“今天晚上6点，我方在上海大厦宴请，欢迎光临。”
日方由于此事出现了出乎意料的情况，心情不好，答道：“主谈先生，宴请我们不去了，好吗？”我方主谈十分冷静：“我方安排今晚的宴请活动，事前是征得贵方同意的。至于去不去，贵方自行考虑。”这次谈判仅仅用了29分钟，谈判没有成功。虽然我方代表对于这亟待上马的项目心急如焚，但也为主谈能恰到好处地运用“走为上”的谈判策略充满了信心。在晚上的宴会桌旁，我方主谈很随意地问某商社的部长：“上午我们离开后，你们对这个项目有什么新的想法吗？”
这位部长急急地说：“不瞒你说，上午你们一走，我们就进行了紧急商量。某厂表示再降价就亏本了，可不降价你们又不答应，为了促成这笔交易，我们商社愿意从佣金中拿出5万美元，不知贵方能否接受？”我方主谈听了之后一阵高兴，可表面不露声色地说：“今晚我们好好喝一杯吧！业务上的事嘛，既然贵方愿意作出让步，那就明天再谈。”
本来某厂厂长买好了回日本的机票，可为了第二天的谈判，决定延期一天返回。
结果，在第二天的谈判中，日方决定再让价10万美元，最后以283万美元成交。
1985年，江苏仪征化纤工业公司总经理任传俊主持了一次和原联邦德国吉玛公司的索赔谈判，对手是理杨·奈德总经理。索赔的原因是化纤公司引进的圆盘反应器有问题，中方提出索赔数是1100万马克，而德方只同意赔300万马克，差距甚远。这场马拉松式的谈判长久僵持不下。此时，任传俊建议休会，并提议第二天陪理杨·奈德在扬州游览观光。在风景宜人的扬州大明寺，任传俊对德方代表介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰六渡日本，双目失明，终于达到境界的中国唐朝高僧鉴真。今天，中日两国人民都没有忘记他。你们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？那其中重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重情谊。”接着，他对理杨·奈德笑着说：“你我是多年打交道的朋友，除了彼此经济上的利益外，就没有一点个人之间的感情吗？”理杨·奈德十分感动，在以后继续进行的谈判中，任传俊开门见山说：“问题既然出现在贵公司身上，为索赔花费太多的时间也是必要的，反正是要赔偿嘛……”理杨·奈德耸耸肩说：“我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干。”这时，任传俊抓住江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程这样一个事实，当仁不让地说：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在世界上几次中标，这个账又该怎么算呢？”巧妙地反问让理杨·奈德一时语塞。接着，任传俊诚恳地说：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟愿意赔多少？我们是重友谊的，总不能让你丢掉饭碗。而你也要为我想想，我总得对这里1万多名建设者有个交代。你说对吗？”结果，“同意赔偿800万马克，”理杨·奈德说，“我付了钱，可我心里痛快！”
通过以上几个案例我们可以看出，当谈判出现各执己见、互不相让，甚至是横眉冷对的局面时，为避免同对方直接冲突，“引而不发”确属上乘之策。在运用这种策略时应特别注意：在合作性的、双方比较坦诚的情况下不宜采用；“引而不发”只是实现商贸谈判目的的手段。因此，运用这一策略前要筹划好下一步的打算，以促使谈判的进行。
看准时机，八面玲珑
发展才是硬道理，也是最好的守业方式，要发展就要开扩视界，多领域经营，全面出击。多领域经营是当今世界工商业经营策略的一个新潮流，也是很多公司由小做大的有效途径。无论公司在创业的过程中属于家族型、合伙型或个人型当中的哪一种，一般说来，在一开始，因为资金、经验等各方面的原因，公司只会在一个行业、一个领域做一些规模比较小、比较单一的生意。等经过了一个时期的摸索和积累以后，公司无论是在资金上、技术上、市场占有上和一开始都不能同日而语，此时公司就面临一个发展的问题，这个时候就可以考虑用多领域经营的方式，拓宽公司的产品种类及市场类型。
多领域经营较之单一经营，简单说来，不同之处就在于生产的产品不是单一种类，占有的市场也不是单一的。当然无论企业生产多少种产品，总会有一种产品是主要的，我们说的多领域经营就是主要产品低于生产总额70％的经营方式，它是与专业化经营———也就是经营单一的品种的运作方式相对的。公司也好、企业也好，一般说来，从经营一种产品，在一个市场领域活动，到经营多种不同的产品，在多个不同的市场领域出现，其生意当然是“做大”了，而进行多领域经营也正是把生产做大的一个有效途径。在从专业化经营到多领域经营的转变过程中，总的说来可以有四种不同的战略方式。
1．技术相关战略
这适用于那些在发展过程中，技术力量日渐雄厚，生产制造能力和研究开发能力都越来越强大的公司。这是一条自然而然的发展之路，公司在一个领域的技术越来越强大，自然会在发展到一定阶段时，兼营与此技术相关的产品，从而实现生产规模的扩大和公司自身的发展。世界闻名的本田公司就是经由这样一种道路发展起来的。
2．市场相关战略
这种从单一生产到多种经营的战略转移和上面所讲的技术相关战略的不同在于，新开发的产品并不需要原有的生产技术，但是又和原有产品属于同一市场领域。西古一六公司是日本的一家经营摄影材料的公司，在公司初创时，它的所有业务只是生产摄影胶片。经过近十年的发展，这家公司生产的胶片在日本越来越有名气了，公司的生产规模也越来越大了。于是，公司的领导层决定下大力气开发照相机的生产，尽管这样一来，公司原来的技术用不用上了，但照相机市场和胶片市场是相关联的，以公司原有的信誉，新生产出的照相机应该是不愁没有市场的，而公司原有的关系也都能用得上。果然，在进行照机的生产后，买西古相机的人配合使用西古胶片，公司的销售额和利润都有显著的发展，公司的规模和影响也前进了一大步。
在这以后，公司的生意越做越大，有了更多资本后，公司又将它们投向了影印机的生产。西古公司生产的胶片、照相机、影印机已经自成体系，公司的自身也已由原来的一个小公司发展成为由好几个公司组成的有名的大公司。
3．非相关战略
这种扩大方式与前面两种比起来，显得更为“随机”。在它的发展过程中，没有明显的层次感，但却总是因为与时俱进，而显得灵活有效。通过这种途径使公司走向发展之路的公司，其主要产品、市场相关、技术相关的总额均低于公司生产总额的70％。
提起用这种方式走向超越的公司，我们可以数出一大排大公司来。比如说，闻名世界的通用公司，大家都知道它是以生产汽车起家的，可大家不太了解的是，该公司现在从事的领域除了汽车工业以外，还有：民用工业、家用电器、军火、宇航仪表、导航设备、火箭、雷达等一系列产品。著名的阿特拉斯火箭、雷神号火箭也都是该公司的产品。
同样，以化工产品闻名世界的杜邦公司，其经营范围还有制药、食品、服装、化妆、首饰、冶金、电子、化肥、运输、房地产等一系列看起来互不相干的行业。公司的选择方向多，应变能力就强，经营上的安全系数也会增大，也就是人们常说的“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。这样公司躲避风险的能力就得到大大增强，既可以做到分散风险，又可以持续发展。但是需要注意的是，将拳头打向四方的前提是你的实力足够强大，否则，就会四面受敌，在每一方都被动挨打。所以，实力还比较薄弱的小公司，还是要慎用此法。
多领域经营在公司扩大规模和分散风险方面是有效方法，但无论是用以上所提的三种方式中的哪一种，都必须考虑公司自身的实际情况，否则，盲目扩大，不但无法挖掘出自身的优势，而且还会由于力量过于分散，战线过长，人、财、物不足而半途而废甚至血本无归。
