做好事前准备。每一场谈判都需要事前做好充分的准备工作。万事预则立，不预则废。
听比说更重要。要使人家对你的话句句入耳，必须首先学会倾听对方的意见。真正做到像古谚所云的“闭口倾听，获益良多。”
不要妄下判断。以双方利益为导向的谈判，比武断地妄下结论或自以为是自然要好得多。谈判的目的是寻求协同合作，万不可强迫对方接受某一定势。
不要抱有陈见。不要小眼看人，无论对方的性别、民族、教育背景或职业是什么，都要平等对待，否则容易滋生陈见，也容易导致作出错误的假定，例如，认为从埃及来的人都是穆斯林可能就不尽正确。
灵活性。灵活性指反应迅速。当你知道先前的假设有误时，就应该迅速摒弃它们，这会使你在谈判中保持灵活多变。
多赢模式
——良性竞争也是合作
在柯达已经结成的战略联盟中，有一些伙伴甚至在某个领域里依然是它最激烈的竞争对手，例如惠普。然而同时，他们之间又存在着亲密的合作。科学技术发展到今天，很多事情可能不是凭借着一家公司的力量就可以完成的，与竞争对手进行有效的战略联盟，不失为掌握最先进技术工艺的一种快捷的手段。但由于彼此竞争关系的存在，如何使战略联盟可以顺利地进行下去？邓凯达说：“成功的战略联盟，其基础必须是互相尊重、充分了解战略伙伴的特殊优势，以及精心地选择有潜力的合作领域。”
1998年虎年伊始，上海的两家大哥大超市——联华和华联超市相继推出了买断经营商品制，这在全国尚属首创。这一举措，标志着商业企业进入了真正的市场经济，引起了上海各界的强烈反响。
所谓买断商品，即销售商对供应商提供的商品货到付款，买断经营。如果商品质量保证，卖不出去，概有销售商负责，改变了以往生产厂家供货，由销售商代销，市场风险全由厂方负担，商店只分享利益，不承担风险的不合理供销制度。
两家超市“买断经营”的举措，堪称大手笔。这是当前市场营销体制改革的一大措施，是商业竞争出现的继装修扩容、削价大战后的“第三次浪潮”。当前，随着市场经济的发展，买方市场已取代了卖方市场，买方市场需要商家和厂家都转换角色。“买断经营”把工厂和商店放到了平等的地位，使两者成为利益共享、风险共担的合作伙伴。当然买断商品，对销售商来说是一场综合能力的考验，确实增大了风险，一是必须有大量的足够的资金以备兑现货到付款的承诺；二是要承担卖不出去，商品积压、资金闲置的风险。如果销售商没有敢为天下先的气派，高瞻远瞩的眼光，深思熟虑的谋略，是不可能实行商品买断制的。
谓予不信，请看下列事例：几乎就在联华、华联两大超市引进商品买断制的同时，在泉城济南，一夜之间，突然发生了全市七大商场“罢售长虹”事件。济南城内，七家大型商场——济南银座商场、济南人民商场、济南华联等拒售“长虹彩电”，这是发生在我国的第一次大规模的厂商之间的冲突。究其冲突原因，据报载是为了利润。“长虹”从今年开始改进销售方法，将原先的“先发货，销完收款”的代销制改成“款到交货”的买断制。此举对销售商不啻是个打击，因为当今彩电市场低迷，销售该旺不旺，商家如用“买断商品”的方法，大大增加了销售风险，利润无法保证，为此厂商之间发生纠葛在所难免。“罢售长虹”事件正从另一个角度说明引进买断制，销售商需要何等的气魄和胆识。
现在上海两大超市的决策者决心率先在全国推行买断经营，这是经过周密的论证和思考的结果。正像风险蕴涵着胜机，困难孕育了成功一样，“买断经营”有它的激励性、互惠性、竞争性和先进性，对厂家、商家、顾客都有好处，可以“三得利”。
首先，对生产厂家来说，“买断商品”就是别人买断你的风险，厂家不再需要为推销商品、回笼资金犯愁，他们可以集中精力搞好新产品的开发，提高产品的质量，改进产品的款式和包装。但利益又常常是与风险同在，如果厂方产品价格过高，质量难以令人满意，售后服务不周，不受顾客欢迎，商品被长年累月地冷落在货架上，必将被商家抛弃。所以，如何研制开发出质优价廉的产品，对工厂提出了更高要求。
其次，对商家来说，买断经营无疑是买进了风险。但从另一方面来说，正因为是买断商品，所以进价相对低廉；由于买断经营，服务必然到位；由于买断经营，商品进货一定严把质量关，伪劣商品必然绝迹；由于买断经营，商家必然会千方百计选购适销商品、紧俏商品、高质量商品，从而真正提高了服务质量。所以说，买断经营开启了商业竞争的崭新的天地，它使竞争的着眼点从规模转向质 量。
最后，买断经营，对顾客来说更是非常有利。第一，它可让你真正的而不是口头上享受到“皇帝”的待遇，商家必然要对消费者实行“三真”服务，否则商品不能销售，吃亏的是商家；第二顾客所买到的商品质量可以比以前更放心，因为这是经过厂家精心生产，商家认真筛选过的；第三消费者可以比以前“少花钱而买到更好的货”，因为商家进货价格较前便宜，必然让利于民。
买断商品，意味着上海商业已趋成熟，正向传统的商业观念挥手告别，体现了现代化的经营理念和经营方式。在激烈的市场竞争中，社会分工越来越明确，工商关系有了质的变化。厂方专心生产，提供价廉物美的优质适销商品；销售商货到付款，增大自身的抗风险能力。优势互补，利益共存，长期合作，同求发展。这样一场新的商业竞争必将有序展开，商业企业由此进入了真正的市场经济。
强强联姻
——和市场终端合作
北京西三环外国语大学附近有一幢高达11层的正方形赭红色大楼。这座大楼前不久被评为“北京市90年代十大建筑”之一。在新闻出版界，这幢大楼被称为“中国出版第一楼”。外语教学与研究出版社（以下简称外研社）就是这幢具有现代风格的大楼的主人。
外研社今年的销售码洋将达到6个亿，而在20多年前这家出版社是靠借来的30万元起家的。
20多年来，外研社共出版图书3,000多种，发行近3亿册。目前，外研社年出版图书近1,000种，年生产销售音像带700万盒，由外研社出版的10种期刊年发行量达100多万册。此外，外研社还是我国出版外语语种最多的出版社。
近10年来，外研社的发行码洋由1，000万元增长到近6亿元，平均年增长率为60％左右，利润由100万元增长到5,000万元，平均年增长率为75％。
1979年8月，外研社成立，“三屉桌、木板椅、一部书稿、一枝笔”是80年代编辑办公环境的真实写照。当时只有七八个人，两三间办公室，借款30元万凭着改革开放条件下国内对外语图书需求升温这一市场条件，外研社以有限的资金起步。
但由于受计划经济的长期影响，市场相对稳定，缺乏竞争，外研社的经营规模和利润水平在相当长的时间内没有大的变化。进入80年代后期，国内外语学习热潮继续高涨，外语图书市场持续扩大，外语出版出现了越来越多的竞争者，几百家出版社在出版中文书之余，开始大力向外语图书倾斜，而外研社只能出版外语书，外语图书市场在进一步扩大的同时日趋饱和与成熟；再加上10年间国内出版社的激增、纸张材料的大幅度涨价等一系列因素，外研社曾经为待印图书购买纸张而发愁，生产经营也一度比较紧张。
种种变化为外研社带来了危机，也为外研社提供了变革的契机。外研社展开了大规模的市场调查，根据调查推出了一批优秀选题的图书，使外研社摆脱了困境。这一时期《汉英词典》、《小小英汉词典》、《学生英汉汉英词典》、《现代英汉词典》都是发行量非常大的精品图书。1990年，外研社的发行码洋突破1,000万元，利润超过了100万元。
1979年到1990年，可以说是外研社的创业期。今天的外研人回顾过去，把这段时期形象地称为“在夹缝中求生存”。
从“广种薄收”到“精耕细作”——
农民种地，亩产一万斤，那是大话；可在出版业，“亩产万斤”绝非空话，就看你播的是什么种，是广种薄收还是精耕细作，外研社社长李朋义经常这样说。
90年代伊始，外研社继续深入调查研究，力革图书品种芜杂、选题平庸的积弊，优化图书选题，出版了一批精品图书，如《许国璋英语》、《大学英语教程）、《英语口语教程》、《英语听力教程》等，均广受欢迎，取得了每种年销售数十万册的佳绩。通过产品系列化、精品化，外研社逐步形成了品牌规模与专业特色，彻底敢变了“广种薄收”的出版方式。
调整转型带来了大变化。1993年，外研社全年发行码洋4500万元，同时实现了利润翻番，利润首次突破1000万元大关。1994年的发行码洋又比1993年增长近1倍，达到9000万元，从此外研社步入了良性发展的轨道，开始在全国大学出版社中崭露头角。
1991年到1994年，可谓外研社的调整期。在这一时期，外研社的发展方式由数量增长型转向了优质高效型。
李朋义把外研社的高速发展归于抓住了每一次大发展的机遇。李朋义确实在1992年时制定了外研社的5年发展规划，他们规划外研社的码洋将从1992年时的2000多万元发展到1997年的7000万元。对于这个规划，当时很多业内外人士都认为是“冒进”、“大跃进”、事实上，1997年外研社的实际码洋跃增到了2个多亿，是原来规划的将近3倍。
在外语图书市场上，外研社一家出版社却占到25％的市场份额；外研社在出版的不同语种的书籍中，80％以上为英语书；外研社出版图书的码洋和利润中，80％以上来自英语书。
外研社，无可置疑地成为我国外语图书市场真正的产业领跑者。
在实践中，外研社模素与总结出了“大投入、大产出”的有效营销方式和“推广一种教材即普及一种教学方法或推行一种观念的营销策略。投资广告费上百万、推广费用上千万的项目在外研社绝不罕见。
在大学外语专业教材市场上，外研社占这个市场的70％-80％，地位是比较稳固的，即各大学英语、法语、俄语、日语、德语等专业的外语教材绝大多数是由外研社出版的。然而外研社一度忽略了大学非外语专业公共英语的教材市场，中国在校的大学生都要通过国家设立的四、六级英语考试。这是一个更广阔的市场，但又是一个竞争激烈的市场。
目前全国大约有1000万大学生，其中专业的外语教材，每年大约有10万套，而公共英语教材市场有3(众）万套，而这个市场曾经被某外语教育出版社占据了70％以上的市场份额，外研社首先看到了这家出版社的优势，进人这个市场比较早，市场份额非常大，教材内容经典，以文学名著为主，可读性比较强。“但是，外研社也看到，这套教材的内容有些陈旧，缺乏现代社会经济、科技、文化、生活方面的内容，与现实生活比较远。”李朋义分析了这套教材的不足。
外研社首先带著名专家去全国各地开大学英语教育研讨会，请各大学公共英语教研室或大学英语部的主任参加，所有费用全部由外研社承担。通过研讨，让他们知道原来使用的教材是陈旧的，转变英语教师的观念，同时进行新英语教材的培训和使用方云法，然后再宣布：外研社将免费培训大学英语教师，凡是使用外研社大学英语教材的学校，每年暮假若干名大学英语教师可免费参加外研社举办的培训活动。培训期间的所有费用全部由外研社承担，，每人费用在3000元以上。这样外研社三年投资4000万，培训了10,000多人。
这样，外研社才在大学英语教材市场占领了一块阵地。在教材出版的第一年，采用外研社教材的就有500多所大学30万人。2000年外研社仅大学英语教材就获得了1个多亿的发行收益。
外研社举办的一系列学术活动的成功，使其找到了推动大学英语教学改革的切入点。那就是从积极倡导学术活动和科研活动入手，通过组织学术活动和科研活动改变人们的教育观念。为此，外研社做出决定，从1999年暑假开始连续办5年研修班，计划投入培训费用上亿元，免费为使用《新编大学英语》教材的英语教师举办研修班活动。研修班邀请中外英语教学专家作学术讲座、介绍如何使用教材，等等。
外研社推广的不仅仅是一套教材，还推广了一种教育观念和教学方法，从而营造市场，带动了相关出版产品的销售，正是由于这种大规模的推广力度，外研社占到了全国大学公共英语教材市场的1/3份额。
