一揽子收购一个地区某一个行业的全部企业控股权。中策公司与大连市轻工局签订合同，合资收购101家企业，占股份51%，后因国家有关部门干预，只收购其中两家。中策公司从l992年4月至l993年8月斥资4.52亿美元购入l96家国有企业。收购企业经过改制改造，绝大多数面貌焕然一新，利润增长，不少企业成为当地利税大户。
中策通过增资募股溢价发行，吸收大量资金，收购企业经过改组、改造、改制使利润增长，既使得中策获利颇丰，又盘活了社会资产，促进了社会生产力的发展。
资本运营的魄力
资本运营不同于产品运营，必须靠大手笔，靠大气魄。当然也要有实力做后盾，因为有实力才有魄力。但魄力也会转变成实力。资本运营的实力和魄力是对称的。
心态、资本与规模
即使是有形资本的融资，其前提也必须取决于人的心态。虽然不敢说人有多大胆，地有多大产，但敢不敢融资，怎样融资，融资的效果如何，确实跟企业家的心态大有关系。企业家的心态和资本运营的力度是对称的。
即使在前两年瑞星调整最困难的时期，瑞星软件公司也没借过一分钱。迄今为止，在瑞星的财务上，都没有借款这一项，老板王新说他不喜欢“当着家，却欠了一屁股债的感觉”。总经理刘旭说得比较实在，一是软件公司向银行贷款操作起来极为麻烦，二是从前瑞星的目标也不大，自有资金应付起来绰绰有余。
但是现在，单靠自身力量，资金显然有点吃紧，捉襟见肘。去年9月份，王新对刘旭提出了融资的想法，作为瑞星第二大股东的刘旭从经营一头也正在考虑引入更多资金改变瑞星的小公司动作模式，于是很快同意。10月初，瑞星的融资想法敲定，从华尔街归来做投资银行业务的汪潮涌被瑞星聘为融资顾问。
谈了七八家之后，目前瑞星已与国外一家风险投资公司签约，现在还有一家公司在谈判中，如果谈成，瑞星出让的股份额可能不会超过20%。
王新这是瑞星的第三次创业，必须和资本市场结合。据闻，对国外某家同类软件公司的收购已提上了瑞星的日程。
王新和刘旭都没觉得资金一旦进来，瑞星就会怎么怎么不得了。像王新这样靠3000元起家的企业家对能力的自信远甚于对资金的崇拜。“有时这能力可以换个词，叫心态。”王新说。
王新1996年到美国去逛了一圈，看见别人都在忙着融资、上市，不太理解，觉得和自己没太大关系。
但现在发现，做了10年的实业，瑞星必须和资本市场亲近起来。“王志东是先融资后做事，有人是先做事后融资，这中间有些蹊跷，”王新笑着说，“不管怎样，与资本市场结合是必然规律。”
资本与资产的对称
资本不等于资产，资本是抽象化的资产，资产是具体化的资本。但运营资本，可以使资产的运营事半功倍。资本运营的能力和资产运营的效益是对称的。
中国改革开放的20年，可以说就是中国民营企业从无到有，从小到大，逐年发展壮大的20年。由于自身的特点，民营企业生来就有一种极强的危机意识、资本意识。为了生存，他们必须发展；为了发展，他们必须学会运营资本。因为没有资本的优势，民营企业的优势就无从谈起。有人把运作资本经营的这类人称为先锋企业家。所谓先锋，就在于当许多人还在守着自己的一亩三分地，根据自有资金多少看菜做饭时，他们已经率先进入了借财生财的境界。
东方集团是20余年前从黑龙江呼兰县走出的小建筑队，发展到今天这个拥有35家下属企业，经营范围涉及金融、经贸、港口、交通等多个行业的大型跨国企业集团，重要的一条就是成功地进行了产业资本和金融资本融合的资本运作。
东方走出的第一步，就是抢滩上市。张宏伟深知此次上市的意义，为务求必胜。他请来世界六大会计公司中的美国毕马威会计公司为东方进行财务审计，这在当时国内上A股的企业中是惟一的一家。张宏伟说：我们毕竟是一家非国有企业，我们拿出国际六大会计事务所之一审计的财务资料，国际任何一个国家都会承认，那么中国的证监会肯定也会承认。1993年10月23日，中国证监会正式批准东方集团股票公开发行并上市交易。东方集团成了我国建国后上市的第一家非国有企业。在短短四五年间，东方集团就从股市融资6.8亿元。
抢滩上市，股市融资，东方集团尝到了运作金融资本的甜头，然而我们的脚步没有停止。1998年3月27日，世界银行国际金融公司向东方集团财务公司提供一项300万美元10年期低息贷款签字仪式在北京举行，这是国际金融公司在无政府担保情况下，为中国非国有企业提供的第一笔长期低息贷款。东方集团财务公司是集团为完善自我融资功能，而建立的非银行金融机构，管理专业化，组织结构完善，是我们修筑的一条连接东西方的融资渠道。
找高手下棋，有可能这盘棋要输，可是也能学到很多东西。所以我们一开始就瞄准世界银行，因为世界银行国际金融公司对外融资的时候，要求是最苛刻的。
1994年，东方集团财务公司开始了与国际金融公司的接触与合作。在仅仅1年多的时间里，国际金融公司就先后5次派人来华，对东方集团和财务公司进行全面审计。到年底，国际金融公司终于向东方财务公司伸出了合作之手。东方集团国内外资本对接的管道就此接通。
不会利用外资，不会借别人的钱，借别人的脑来发财的人，永远都会落在别人的后面。你借别人的钱，借别人的脑，你就等于踩在别人的肩膀上。到1998年底，东方集团的金融资本比例已占全部资本规模的3成以上。年资金流量高达70亿。强大的资金后盾为产业资本迅速扩张提供了有力的支持。
东方集团进行资本运营4年多的时间里，资本扩张规模，是15年原始积累的20倍。靠资本运作由大变强，资本对他们来说，不仅仅是现金和资本，更是生存与发展的根基。运作资本的国际化，是张宏伟经营东方集团的未来发展大思路。东方集团抓住了国际资本向发展中国家流动和国内产权重组及改造的机遇，依靠金融资本与产业资本的融合，实现了集团规模的迅速扩张与腾飞发展。
钱到山前必有路
钱作为价值的一种抽象，任何人都需要它。但钱在不同人手里，有不同的价值。钱的价值大小，取决于钱的用途。所以，钱虽然是一种抽象的价值，但仍然也是相对与绝对的统一。资本运营之所以是一门艺术，就是因为它可以使小钱变大钱，死钱变活钱。
企业中债权和股权的比重不一样，以及相互转化后给企业带来的不同功能，使企业产生不同的价值。说明资本运营也是生产力。企业债权和股权的比重同企业的价值是对称的。
海信将对临沂市山东电讯四厂（以下简称为电讯四厂）的债权变为股权，组建成临沂海信电子有限公司。
电讯四厂位于山东省临沂市，原是一个“三线”的军工企业。由于经营不善，企业债台高筑，单拖欠海信的款项累计已达393．3万元，多年来这笔债务都清付不回。1993年，该厂提出希望与海信再度合作，为其生产黑白电视机。海信通过对电讯四厂现状的研究分析，认为其初步具备生产黑白电视机的能力，只要投入关键技术，略加改造，即可成为海信的黑白电视机生产基地。
在对电讯四厂状况进行调查的过程中，海信发现：电讯四厂不但欠海信393.3万元，还欠其他企业大量账款。如果建立简单的协作关系，恐怕会产生更多的债务，使合作双方陷入困境。经过反复磋商，征求临沂地区有关方面的意见，并咨询国有资产管理部门和法律机构之后，双方签署了合资合同，组建临沂海信电子有限公司（以下简称为临沂海信）。海信以债权作为投资，同时投入部分设备、仪表等有形资产和技术、管理、商标等无形资产，折成55%的股份。电讯四厂仍为独立的法人企业，继续承担除海信的393．3万元以外的一切债务，只以建筑物和生产设备作为投资形成45%的股份。
新组成的临沂海信是股份制企业，海信控股55%，电讯四厂控股45%。同样，依据合同，海信派出董事长、总经理、技术与财务负责人，实施对临沂海信的控制与管理，将其生产与经营纳入到海信的总体规划中。
临沂海信成立后，到1996年已发展成为一个年产15万台黑白电视机的生产基地。其产品出口到南非、摩洛哥等非洲国家和亚洲国家。同时，临沂海信积极开发新产品．开拓多种经营渠道，承接对外技术开发课题。例如1996年初为青岛遥控挂历厂研制的遥控机芯，受到专家好评。同时海信由于获得一个年产15万台黑白电视机的生产基地，再以少量的投入扩大了企业生产规模，并有效地参与国际竞争，抢占国际市场。通过与海信合作，电讯四厂不但免除了对海信393.3万元的债务，而且作为临沂海信的股东，还可以用每年的股东利润分成来偿还对其他企业的欠款，有效改善了本企业的资产负债结构。
资本运作可以带动资产运作，资产运作也可以催化资本运作，资本和资产的对称关系处理得好，可以给企业带来无投资增长。
步步为赢
企业国际化有一个过程，只有步步为营，走一步看一步，才能步步为赢。当然，不是摸着石头过河。要探索企业国际化的规律，还要遵循国际惯例。
企业国际化过程中，投资与融资是对称的，为了融资往往要先投资，不是有形资产投资也是无形资产投资，“舍不得孩子套不住狼”嘛。融技也是一种融资，和投资是对称的。投资的方式和项目的特点是对称的。
1993年7月，广州第一烟草工厂直接到柬埔寨投资。
到柬埔寨直接投资，广一厂可以采取的方式有两种：一是独资建厂生产；二是建立合资企业。
独资建厂可以使企业对工厂有完全的控制，从而在经营上能有较大的灵活性，公司的战略更容易得到实施，利润也可以独享。但由于广一厂对柬埔寨的当地情况不了解，也缺乏必要的人际网络关系，经营风险很高。如果同当地公司组成合资企业，广一厂可得到较多的好处：
有利于工厂获得当地的市场信息；
有利于得到当地公司的关系网络，从而有利于以后同海关、税务、投资委员会等政府部门的沟通；
减少投资规模，从而有助于降低风险；
有利于树立当地化形象，更容易得到当地人民的认同。
广一厂决定采取合资的方式。
为了保证合资企业的成功，广一厂对合作伙伴亚细安公司进行了考察评估。评估的内容包括对方的背景、资金实力、资信。广一厂让对方提供了银行证明以及其上年度和当期的经营财务报表，并通过我国贸促会的海外机构进行了调查核实。调查结果显示，对方有合作实力，提供的银行证明和财务报表是真实可靠的。于是，双方正式谈判合作事宜。通过多次的谈判最后达成了合资协议。合资企业由广一厂控股。广一厂的投入包括设备、原材料、技术和管理，亚细安公司的主要投入是土地、厂房和部分流动资金。在组织结构方面，合资企业实行董事会领导下的总经理负责制。董事会由五人组成，董事长和总经理由广一厂方面派员担任，副董事长和副经理由对方担任。董事有三人，广一厂两人，对方一人。销售和生产都由广一厂派正职，对方派副职。财务由广一厂派任主管，对方派出纳。
国际化过程中，理论和实际、科学规律和客观规律是对称的；合作的空间范围同合作的层次、企业的功能与效益成正比，它们是对称的；战略和策略、步骤是对称的。
