《行军篇》中，孙武重点强调了两点：一、“兵非益多”，而靠“无武进”、“并力、料敌，取人”就能取胜；二、“令之以文，齐之以武”。这是一个赏罚并重的治军方法，此治军之原则被后世的军事家、政治家乃至各团体、组织的领导者们广泛使用，已经成为管理者所普遍熟知的常识，至今仍散发着强大的生命力。孙武认为：对于军队的治理应用文武兼治之策。所谓“文”，指政治教育；所谓“武”，即用军法整饬。让士卒心悦诚服地去打仗，是战则必胜的前提条件之一。孙武同时强调指出：治军方法虽然要树立权威、也要把握尺度，且“素行教民”，唯有如此，才能军众一心。
孙武不仅是伟大的战略学家，也是杰出的战术大师。这一特点在本篇中就有显著的表现：他系统地论述了军队在不同地理条件下如何行军布阵、驻扎安营以及怎样根据种种迹象来观察判断敌情等诸多具体的战术问题。《行军篇》内容十分丰富，蕴含了军事哲学思想，是前人作战经验和孙武心血的结晶。
【案例】
IBM相敌而动
《孙子兵法》云：“敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也。其所居易者，利也。众树动者，来也；众草多障者，疑也；鸟起者，伏也。”可见，用师之本，在知敌情。
只有透过迷乱的表象看到敌人的真正意图才有可能取得胜利。聪明睿智的人都懂得“明察秋毫，知而胜之”的道理。在商场中，唯有具备敏锐的眼光、深邃的洞察力才能捕捉到瞬息万变的市场信息。
所谓“相敌”，就是指观察、了解各种征候，在此基础上，正确分析、判断敌情。孙子高度重视“相敌”在战场交锋中的作用，主张在“处军”得宜的基本前提下，充分运用“相敌”这一手段，即通过仔细观察敌情，以求对敌情作出缜密的分析，正确的判断，为实施卓有成效的对敌的打击，夺取战役战斗的胜利创造必要的条件。
随着科技的发展，各行业的竞争日益加剧。若是不会“相敌”，不仅会被挤出市场，甚至难以为济。
2005年5月1日，新联想宣布成立，IBM“彻底放弃”了PC业务。那么，IBM未来将向何处去？是否IBM不做PC，就难以度日呢？其实，这种担心大可不必，因为，IBM的战略是专注技术与服务。
卖掉PC业务，IBM并不担心。因为经过近3年的摸索，IBM已经找到了一个价值5000亿美元的市场，这个市场就是为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外包非核心业务甚至核心业务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。在1993~2002年的10年期间，IBM的科研人员获得了22357项美国专利，比排第二名的日本佳能公司多7000项。1BM的成绩让它在硅谷的竞争对手望尘莫及，其专利拥有数量超过美国其余11家IT大公司在同一时期所获得专利数量的总数，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。换言之，IBM拥有的专利数量为任何一家美国IT公司获得专利数量的三倍以上。
然而，就在10年前，IBM因为忽视对个人计算机领域的专利技术投入，差点招致灭顶之灾。20世纪50~70年代，IBM在计算机行业独领风骚。当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。20世纪80年代，IBM仍然取得了辉煌的成就，在该段时间内，IBM中大型系统的产品“软硬件”持续为公司创造惊人的收入来源。以至于《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。进入20世纪90年代，在全球经济不景气的向下周期中，IBM陷入了经济困境之中。微软总裁比尔·盖茨甚至断言：“不出几年，IBM必然倒闭。”1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49.7亿美元之巨的损失，是美国公司当时历史上最大的亏损，这实际已是连续第二年亏损。
造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。过去IBM一直以大型机及其软件为主营业务。大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70%的投资回报率。但IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，特别是没有预料到个人计算机成长将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。当它意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统。最终操作系统的专利控制权落在比尔·盖茨的手中。微处理器的专利控制权落在英特尔手中。
1992年，虽然IBM大举裁员达数万之多，但公司业绩似乎仍然没有起色，1993年3月26日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的IBM。在确定了IBM业务价值链的关键环节，即技术创新及服务后，郭士纳为了维持IBM在业界最充足的研发投资，彻底打破终身雇佣制，引入竞争机制，开始塑造真正重视与激励创新的企业文化。比如在1993年IBM内部制定了鼓励发明的制度，规定每项专利可以获得1200美元，外加3分，如果发明达到4项，积分12分时，会再加1200美元的奖励。此外，IBM积极鼓励员工在任何领域进行发明，因为你很难知道未来产品到底需要哪种专利。因此，专利覆盖的范围越广越好。
到2004年为止，IBM公司已经连续12年保持美国专利数量之首。据美国专利商标局2005年1月统计，IBM在2004年获得的专利比其他公司都多，达3428件。而在2001年到2003年，IBM获得的专利数量分别是3145件、3288件和3415件。日本松下和佳能各以1934件和1805件专利而分别位居2004年的第二位和第三位。
IBM公司拥有阵容庞大的研发队伍，公司每年在研发方面投入了大约50亿美元的巨资，在全球拥有的专利数量超过4万件。虽然国内T企业在高新技术领域申请了很多专利，但很多都属于无关痛痒的技术。比如，计算机外壳设计、键盘样式、鼠标设计等等。众所周知，一台售价79美元的国产MP3，国外要拿走45美元的专利费，制造成本要32.5美元，中国企业获得的纯利润只有1.5美元。
卖掉PC业务，IBM并不担心。因为经过近3年的摸索，IBM已经找到了一个价值5000亿美元的市场，这个市场就是为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外包非核心业务甚至核心业务。比如，IBM仅从为美国快捷银行提供信息技术服务中，就获得40亿美元，同样，JP摩根银行和德意志银行也分别给予50亿美元和25亿美元，以换取IBM的技术服务。再比如，IBM与ING美国金融服务公司签订了为期7年、价值6亿美元的IT外包合同。按照合同条款，IBM公司将简化和合并ING公司的IT基础设施，新的IT基础设施将基于IBM公司的“统一管理基础设施”（UMI），使ING能够根据需求实时地增加或减少运算能力。两家公司共同表示，ING将统一使用IBM公司的台式机和笔记本电脑技术，减少软件的数量，降低支持成本，提高员工的劳动生产率，其目标是将系统改造为一个“随需应变”的环境。
IBM首席执行官彭明盛承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。
IBM相敌而动，终找到了自己擅长的领域。俗话说：“不打没把握的仗。”IBM的成功告诉我们，要想在商战中取胜，就要对市场有一定的了解，对你的对手有一定的了解，不盲目地与之竞争。这样，才能笑到最后。
保罗·盖蒂的成功之路
《孙子兵法》云：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令素不行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。”治军要求文武兼施、赏罚并重，企业里同样如此。只有管理者爱护员工，员工才会齐心协力。
人不是机器，如果一个企业把人同自动化的机器同等看待，这个企业不会维持长久。孙子爱兵，其目的在于用兵。企业的管理者也应爱自己的员工，如此员工才会“一心乐为其用”。证明你的领导水平、显示你的领导特质，最好的途径是用行动树立榜样，而不是用言语来表明。
保罗·盖蒂不到24岁时就成为一个独立的石油经营者，并赚到了第一个百万美元。
盖蒂的大部分时间都用在钻探上，他穿着满身油污工作服与工人们吃在一起、干在一起，深得雇员们的信赖。
有一次，一位老练的油田工人出现在盖蒂的钻井场地，提出要在盖蒂手下找一份工作。盖蒂知道他是在一家大公司工作，便问道：“那里的条件比我这里好多了，为什么非要到我这里来呢？”油田工人怒气冲冲地说：“我在那个钻井场已干了5个月，只钻了4000英尺！”
盖蒂笑了，问：“那么，你认为要是由我来干，需要多少天才能钻这么深？”
油田工人回答：“10天！我敢打赌。这就是我为什么不愿在那边干的原因。”
这个油田工人后来成了盖蒂手下的骨干成员。
盖蒂坚持认为：伙计与老板之间所存在的紧密团结精神与相互信任是至关重要的。
有一次，盖蒂在加利福尼亚西尔滩油田租得一小块土地，而这一小块土地又只能通过一条长400多英尺、宽不足4英尺的地面来接通补给路线，载运物资和装备的卡车根本开不进去，同行们都劝盖蒂：“把这一块油田忘记吧！你永远不会在那里钻出一口井来——一百万年也做不到。”
盖蒂与他的工人们商量，一个钻井工人说：“老板，让我们先去看看，我们会找到某种办法，不要担心！”
盖蒂与工人们一起来到那块土地上，工人们向盖蒂提出了运用小型钻井设备和铺设窄轨铁路的办法，不但很快地打出了井，而且很快地产出了油。
盖蒂的事业就是这样迅速发展起来的。
