一般来说，基于企业核心竞争力的战略管理有单核模式和多核模式之分。
（一）单核模式
对市场总体状况而言，企业占有的战略要素如果只在一个方面有相对优势，并形成了核心竞争力，那么企业可以考虑实施单核战略管理模式。即企业制定发展战略时，以该项核心竞争力为业务基准点，根据企业战略规划的要求和安排，对统一于该项核心竞争力下的各种要素予以合理组织。
一般而言，由于单核模式只能使企业形成一条发展主线，企业制定战略必须充分考虑有形资产与无形资产的结构关系。有形资产包括固定资产和流动资产，这些因素可控性较大，易于组织安排。而无形资产，如品牌、专业技术、特许权等是由多方面因素在市场上共同发挥作用形成的，具有较大的不可控制性，因此既要按照其特殊规律对待，又要予以有效的规范指导，使之充分发挥正向作用。比如品牌这种无形资产的正向作用及价值，不仅决定于产品的质量、价格，还受服务和广告宣传的影响。
除了以上分析的情况之外，单核模式还要求企业的主导产品或服务具备三个特点：（1）商业化程度高；（2）处于领先地位，不易被淘汰；（3）能够整合利用现有各种条件。以单核模式为核心的企业类型中，海信的发展具有代表性。海信一直是以家电制造为其核心业务的企业，其战略规划和发展模式都是围绕着这一方面的，所以，尽管家电行业市场竞争激烈，但该企业却发展势头强劲，被公认为是业内资产负债率最低，企业内在实力最强的家电巨头之一。
（二）多核模式
多核模式是指企业可以围绕核心竞争力体系开发战略系统。这些战略系统之间可以是紧密联系型，也可以是松散型，甚至彼此没有任何联系，是完全的市场交易关系。随着市场的变化，企业可能利用的要素资源不断发生变化。企业战略管理的目的就是整合这些基本要素，通过制定战略规划，组织实施各项战略措施，适时进行战略评估来不断强化企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。
多核战略管理模式可以保证企业着重培养某些优势领域的发展力量，以多项竞争优势来弥补相对弱势。在激烈的市场竞争中，企业可凭借多项核心竞争力赢得有利的市场位置。值得注意的是，多核模式是建立在企业多角化或纵向发展的基础上的，这需要企业确定多项核心竞争力的战略适用范围，以保证企业多元化或一体化的良性运作。
已有十多年发展历史的太太药业集团原先是一家以女性保健品为主的专业企业，但近年来该集团利用企业单核模式建立起来的核心优势能力向其他领域扩张，实行多元化战略模式扩张，从女性保健品到男性保健品；从保健行业到医药行业；从产业发展到资本运作，不断探求保健品行业生存的模式，并取得了可喜的成绩。
三、企业核心竞争力的管理层次
企业核心竞争力的管理层次体现为企业可以针对企业实际逐级分解和细化对核心竞争力的管理。伊夫·多兹在一篇题为《走向一个核心竞争力管理理论》的文章中指出，企业核心竞争力的培育、扩散、整合、发挥和更新是构成核心竞争力管理的关键过程。核心竞争力的开发与培育是一个长期而复杂的系统工程，需要企业不断的积累。只有创造性地把分散于企业内部的各种竞争能力要素有效并持之以恒地深入挖掘，系统地加以开发、整合、提升，才会形成企业的核心竞争力。所以，对企业核心竞争力的管理，要从开发、整合与提升的层次分析。
（一）企业核心竞争力的开发
企业核心竞争力的开发主要有两种方式，即内部开发和外部开发。内部开发主要是通过企业的内部积累完成的。外部开发是通过以企业兼并和收购为代表的战略多元化及战略联盟的方式实现的。
1.内部开发
从企业内部开发的角度来说，核心竞争力的开发主要是以积累和创新实现的。
（1）积累。核心竞争力的积累开发一方面是知识存量的积累，另一方面表现为技能的积累。积累主要有两种方式，即演化法和蕴育法。演化法是指沿着某一路径不断演化、学习和反复“试错”的过程。惠普公司由一个以电子仪器为核心技术的企业过渡到以计算机技术为其未来发展的核心产业的过程，就是采用了演化积累的方式。
蕴育法是指通过特有的培植和孕育来获取的方法。例如，在企业开发新项目、发展新技术时，成立专门小组，负责在一定时间内开发某一核心技术或专长。这一方式与演化法比较有一定优势，由于培育的环境比较理想，因此，开发的速度和应用的效果都比较显著，甚至可以迅速地将核心专长移植到整个公司。
（2）创新。前文我们已经分析了创新对于核心竞争力变革的重要作用。这里，我们将创新视为获取核心竞争力的主要手段。创新主要由四大方面构成：市场创新、产品创新、流程创新和管理创新。企业核心竞争力的开发创新也主要是在以上几方面的创新中获取的。
市场创新：市场的主体是顾客，企业通过迎合顾客来满足其需要，还是引导顾客开发其需要，这不仅仅是企业的市场营销观念的问题，也是市场创新的问题。大多数企业奉行的是顾客导向，但市场创新型企业奉行的是超越顾客导向。例如，索尼公司奉行的宗旨是“我们的计划是引导大众接受新产品，而不是征询他们需要什么产品”。这一经营理念使索尼公司一直以一个创新型企业出现。
产品创新：产品是企业为顾客服务的载体，企业的实力就是通过产品体现的。因此，产品必须根据市场和顾客的需要不断创新，这是企业的生存之本。产品创新很大程度上是以技术创新为基础的，企业拥有较强的技术实力，就可以通过产品创新获得竞争优势，甚至垄断市场。
流程创新：流程创新是伴随着工业生产的不断发展而出现的。生产流程的创新是产品创新的基础，直接影响着企业的竞争实力。因此，以全新的企业流程再造理论为指导，实现流程再造是开发现代企业核心竞争力的重要因素。
管理创新：管理创新也是企业战略创新的重要组成部分。进入20世纪90年代，企业进入了一个重构的时代。管理创新的一项重要内容就是组织创新，企业组织由金字塔式变为扁平化，精简管理层次，提高组织的管理效率。管理创新表现在组织的各个层面，如授权、团队管理、组织再造等等，不同企业的管理创新有不同的特点，但共同一点就是增强企业核心竞争力，使企业更有效率。
2.外部开发从企业外部来讲，核心竞争力的开发也有两种形式，即以企业兼并和收购为主的多元化及企业战略联盟。
（1）兼并。企业兼并是在市场机制作用下，通过产权交易，购买或控制其他企业的行为。企业兼并包括横向兼并、纵向兼并和混合兼并等多种形式。横向兼并是通过增加形成市场势力的机会，甚至能造成某种程度的垄断来强化企业的核心竞争力。纵向兼并则是通过消除企业内外部环境中的不确定因素，改善资源配置来强化企业的核心竞争力。而混合兼并是通过企业更有效地利用社会资源，降低市场经营风险来开发核心竞争力。
（2）战略联盟。前文我们已经分析了战略联盟作为企业外部成长方式与核心竞争力的关系。战略联盟由于联盟的管理权限不明晰、利益分配不均、联盟企业间文化的冲突等因素，使得战略联盟的成功率不稳定并具有明显的短期性。但其作为一种新型的企业外部成长模式，能有效地整合联盟成员企业的资源和能力，实现优势互补，因而仍有强大的生命力。
（二）企业核心竞争力的整合
尽管企业核心竞争力的获得有一定的偶然性，但企业核心竞争力的成长却得益于企业的系统开发。而这其中企业核心竞争力的整合更是不能回避的。研究表明，学习型动态网络组织的建立、企业制度创新和企业家精神塑造是决定核心竞争力整合的关键因素。
1.学习型动态网络组织建立——核心竞争力整合的控制学习型动态网络组织是学习型组织的一种，只不过它更强调学习型组织的动态发展性和网络间的互动关系。学习型动态网络组织是一个动态结构，它随着组织环境的变化不断地调整、延伸、修改和变形，打破正式组织结构所形成的刚性框框和所属领地。学习型动态网络主要通过以下几方面发挥在核心竞争力整合中的作用：（1）树立高层管理者强烈的创新意识；（2）通过提倡员工的“一专多能”培育学习创新能力；（3）建立实用有效的共享学习系统；（4）创造从日常经验学习的机会。2.企业制度创新——核心竞争力整合的保证企业制度创新从系统论的角度来看，创新前的企业制度是一种平衡结构，而创新后的制度是在远离平衡态的开放系统中自组形成的“耗散结构”。为了促使整合后企业制度这一“耗散结构”的形成，一方面要加大系统的开放性，积极培育各种战略要素的自由流动机制；另一方面，要从远离平衡态（即旧制度较松动）的区位入手进行制度创新，用制度设计的增量整合带动存量整合，这样，企业核心竞争力的整合效果会更明显。增量整合为存量整合积累了经验，创造了条件，形成了压力，以此来推动攻坚难度较大的存量整合，最后全面实现制度创新的目标。
（1）企业制度安排的观念更新建立适应企业核心竞争力的管理制度必须从历史的反思中提高对现代管理思维方式的认识，并将其运用到企业管理制度的改造中去。市场经济要求管理者必须运用现代管理思维来确立现代企业管理制度的思路，这必然会引起人们思想观念、价值取向和思维方式的巨大变革，要适应新的环境，改造企业管理制度，就必须对传统观点进行反思，更新旧的思维方式。第一，从以管财物为中心转向以人的管理为中心。第二，从以目标责任为基础转向以过程管理为基础。第三，从“顾客导向”转向“超越顾客导向”。第四，从领导拍板决策转向科学决策。第五，从以“人治管理”为主转向以“法治管理”为主。
（2）企业制度创新的切入点
现代企业管理制度运用现代管理思维模式，树立以强化企业核心竞争力管理为目标，以全过程控制为手段的思想，把追求单一的发展速度转变为追求企业核心竞争力的有效整合。对传统的企业制度进行改造主要应从以下几方面入手：一是面向市场决策，提高决策质量。二是突出财务管理，注重效益核算。三是改进竞争机制，完善分配制度。四是注重人力资源，开发综合智力。五是转变管理思想，调整人际关系。六是倡导企业文化，塑造企业形象。七是加强基础工作，严格管理措施。
（3）企业制度创新的内容围绕企业核心竞争力的制度创新，是建立现代企业制度的重要内容，也是一项复杂的系统工程，需要建立和完善各种制度，保证企业核心竞争力的作用发挥。具体而言，企业制度创新包括以下四方面的内容：第一，建立战略资源监控制度。第二，实现保值、增值制度创新。第三，加强风险防范制度。风险防范制度主要包括四个内容：一是建立对客户资信的科学管理体系，二是建立对市场风险分析体系，三是建立内部审计体系，四是建立法律监督体系。风险防范制度的建立，将把企业可能发生的损失降到最低限度。第四，完善激励制度。
以上四大制度之间是有机联系、相辅相成的，它们共同组成了企业制度创新的框架。
3.企业家精神的塑造——核心竞争力整合的关键
（1）企业家涵义的界定
企业家对于企业的成长和社会经济发展有十分重要的作用，这在经济学家的研究中随处可见。那么什么样的人才可以称之为企业家呢？比较一致的观点是，不是所有的企业领导者都可以称为企业家，只有拥有超凡能力，对经济环境作出创造性或创新活动，对企业发展有实质贡献的企业领导者才是企业家。首先，企业家应是企业内部资源的指挥者。其次，企业家的活动应能促进社会资源的优化配置。第三，企业家应勇于承担企业运作的风险。第四，企业家应是企业创新活动的倡导者、实施者和推广者。
（2）塑造企业家精神
企业家精神是对企业家含义的高度概括和体现，企业家精神的实质就是创新和承担风险。而企业核心竞争力本身就内含了企业的创新能力，这是以创新精神为主导的能力。创新精神是企业家的天性，企业核心竞争力的整合需要以企业家的创新精神为支柱，具体表现在：一是通过企业家的创新尽可能地学习现代科学管理知识，使组织管理不断地规范化、制度化，从而节约管理成本，提高管理效率；二是企业家的创新意识使企业能有效跟踪现代科学技术的发展，积极主动地通过革命性创新提升产品结构和企业发展的质量，保持企业的竞争优势。由此可见，企业家精神是企业核心竞争力整合的关键，塑造企业家精神，对于企业核心竞争力的整合意义重大。而要塑造企业家精神，就须做到：第一，创造宽容的文化氛围，建立鼓励创新的社会机制。第二，培育企业家市场，造就真正的企业家。第三，保证企业家制度安排的稳定性和连续性。
（三）企业核心竞争力的提升
1.企业核心竞争力提升的前提
（1）核心技术提升是企业核心竞争力提升的关键。
（2）企业文化创新是核心竞争力提升的基础。
（3）企业制度创新是核心竞争力提升的保证。
2.企业核心竞争力提升的措施企业核心竞争力与企业所拥有的战略要素密切相关。如英特尔的CPU、索尼的“特丽珑”色彩技术等都是它们各自的核心专长，成为其核心竞争力的重要支撑，而这又与它们长期从事芯片、显像管制造开发这一领域有关。提升公司的核心竞争力可从以下几方面着手：
（1）集中企业资源从事某一领域的生产开发。
（2）开发企业的潜在能力，建立企业的核心竞争力体系。
（3）从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争力。
（4）强化管理在核心竞争力培育过程中的作用。
