“管理就是决策” ——H。A。西蒙
我们每天都在做决策。可决策究竟是什么？在领导者的职能中处于什么样的位置呢？简单地讲，决策就是决定干什么，不干什么，现在干什么，将来干什么；再往细分就是，对于现在干的，需要谁来干，干好了怎么办，干不好怎么办，出了问题又怎么办。不该干的事干了，叫决策失误；该干的事没干或没干好，叫失职。在一些应急的事情处理上，决策成功叫果断；决策失败叫鲁莽……由此看来，决策可真是一件不容易的事，它是决策者能力的充分发挥与体现，并且，决策是高层领导者的第一要职。因此，领导者一定要重视决策、科学决策，努力成为一名高瞻远瞩的战略决策者。
本章要点：
决策的基本程序和种类
制定战略决策所考虑的问题
群体决策的优缺点
决策新思维
本章是领导能力发挥的依据，作为高层领导者，重点要掌握好战略决策的有关内容。
决策的基本过程与原则
我们天天都在做决策。决策伴随着领导工作的每一天。按照诺贝尔经济学奖获得者西蒙的说法，管理就是决策。但是，决策是不是就拍拍脑袋那么简单的事？在这一部分内容中，我们将重点介绍决策的过程、原则和种类。
■决策不是拍脑袋：决策有过程
决策不是拍拍脑袋这么简单的事。决策是一种技术，而且和所有的技术一样，它也是可以通过学习与实践逐步提高的。决策是一个过程，其核心是在分析、评价、比较的基础上，对活动方案进行拟定、选择、执行的过程。典型的决策过程包括以下六个阶段。
◢ 研究现状，判明问题。
制定决策首先要研究组织的现实状况，分析组织存在的问题。许多读者可能会有些疑问，甚至反感，说自己的企业或组织的运行状况一切正常，怎么会有问题呢？其实，问题这两个字并不是贬义词，它表示期望值与现状之间的差距。所以，这一阶段的关键是通过研究工作的标准与现实之间的差距为确定工作目标做准备。那么，标准是什么？它可以是过去的绩效、预先设置的目标、组织中其他单位的绩效、或是其他组织中类似单位的绩效。
当差距被明确之后，决策者就可以开始对问题进行系统的分析。分析问题的前提条件是，收集解决问题所需要的各种实际资料。所需资料的数量和收集信息的范围主要取决于差距的性质和复杂程度。
所需资料和信息来自于：
经验；
对过去解决问题的方法进行客观的考察；
往日的销售、财务、生产、人事等方面的资料；
他人和其他组织的观点、建议和想法。
一旦收集到所需的信息，下一步的工作就是理解或解释这些信息。分析人员必须采取有序的方法来组织整理这些信息，将信息按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归纳，以便清楚哪些信息更重要。在检查整理完数据之后，决策者就可以说明他要解决的真实问题是什么。
◢明确组织决策目标。
第二次世界大战期间，英国在运输军用物资时动用了大量的商船，但是，商船经常遭到德军飞机的轰炸。为了解决这个问题，有人提议在商船上装备高射炮。后来，高射炮装上了，但是命中率非常低，于是就有人开始怀疑商船装高射炮的意义。这个例子中的决策目标是什么？是打中飞机还是保护商船？事实上，商船上的高射炮虽然打飞机的命中率非常低，但高射炮的火力使得德国人的飞机不敢靠近商船，从而达到了保护商船与军用物资的目的，也就是说，真正的决策目标应该是保护商船，而不是打中飞机。因此，在进行决策时，明确决策目标至关重要。
决策目标是制定和实施决策的基础，确定的目标只有含义明确、内容具体，才能对控制和实施决策起到指导和依据作用。明确决策目标要注意以下几点：
☆决策目标应有确定的内涵，切忌含混笼统。
例如，笼统提出“提高经济效益”的目标要求，就会引起各种不同的理解和解释，在决策者中间产生不一致的思想认识，从而无法做出正确决策。必须明确经济效益的具体内容是指什么？是销售额还是利润？是资金周转率还是风险水平？具体指标和时间要求如何？等等。
☆要确定衡量目标实现程度的具体标准。
怎样才算达到了预定的决策目标，应该有明确、清晰的要求与标准，以便为拟定方案提供参考依据，同时作为检查决策执行结果的尺度。无论决策目标的内容及性质如何，其衡量标准都应尽量用数量指标表示，以利于监督控制和检查评价。对于确实难以用数量指标表示的标准，则应在质的分析的基础上尽可能加以精确描述。
☆区分目标的重要程度和主次顺序。
管理决策常常面临多目标并存的情况，尤其是战略决策，所提出的问题经常需要考虑两个或两个以上的目标，问题的解决也有赖于同时满足这些目标的要求。因此，必须根据重要性将目标区分为必须达到的目标和希望达到的目标。为了对多目标进行区分，可将目标按其相互关系加以取舍和适当合并，并按目标的重要程度排出等级，从而迅速抓住主要矛盾和核心问题，确立精练完整、主次分明的决策目标体系，以利于拟定备选方案和评价选择最优方案。
☆确定决策目标，做到需要和可能的统一。
确定决策目标，不仅应根据管理需要，还要考虑可能。因为需要只是决策者的主观愿望，是希望解决的问题，但这需要结合客观实际条件才能实现。也即主观愿望必须切合实际，才有可能实现。因此，只有将主观需要与客观条件提供的可能性结合起来，才更有利于决策目标实现。
◢拟定方案。
在研究了现状，取得了相关信息资料和确定决策目标之后，接着就是寻找解决问题的可供选择的方案。决策者应该尽可能多地考察可供选择的方案，因为可供选择的方案越多，解决办法越完善。过去的经验、创造性和管理方面的最新实践都有助于拟定备选方案。
寻求解决问题的备选方案的过程是一个具有创造性的过程。在这一阶段，决策者必须开拓思维，充分发挥自由想象力。寻求更多备选方案可采取以下三种方法：
方法之一是领导集体或有关的专家组施行“头脑风暴法”；
方法之二是充分发挥全体员工的积极性与群体智慧，采用“集思广益法”；
方法之三是借用“外脑”，即聘用“智囊团”帮助设计方案。
◢方案的比较与选择。
备选方案拟定以后，决策者应从自己内心对每一个方案的可应用性和有效性进行检验。决策者必须想象如果这些方案正在实施的话，结果将会怎样。决策者必须对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性进行检验。可运用一些标准对方案进行比较。在这些标准中可用的一些因素有：每个备选方案涉及的风险；可以利用的时间；需要的时间；可利用的设施和资源；费用效益分析等。
经常用的具体标准有：
预期收益最大化或损失最小化；
后悔值最小化；
目标市场占有率扩大化；
经营风险或投资风险最小化；
成本费用最小化等。
如果所有的备选方案都不令人满意，决策者还必须进一步寻找新的备选方案。决策者必须根据决策的目标来评价每个备选方案。在选择备选方案时，所依靠的因素一是经验，二是直觉，三是别人的建议，四是实验。决策者应根据自己对组织任务的理解和对形势的判断，权衡各方利弊，最后做出决断。
◢执行方案。
选择出最佳方案，决策过程还没有结束。决策者还必须使方案付诸实施。决策者必须设计所选方案的实施方法。一些决策者擅长于发现、确定备选方案和选择最佳方案，但却不善于将他们的想法付诸实施。一个优秀的决策者必须具备两种能力：既要能做出决策，又要有能力化决策为有效的行动。
有些方案能很快被付诸实施，例如关于工作纪律的执行。在执行阶段，决策者必须对存在的一些抵制情绪有所预见。尤其是来自受决策影响的员工的抵制。决策者必须准备辅助计划来应付和处理这类意外情形。此外，决策者在实施方案时必须行使领导权力。具体应从以下几方面做好组织实施工作：
☆制定切合实际的实施计划。
包括认真拟定实施决策方案的具体步骤；制定相应的实施措施与方法，比如政治思想工作，经济、行政、法律及心理方法等；编制实施行动的程序或日程表；结合有关资源编造实施方案的资金预算，等等。
☆向决策方案执行人员传达实施要求，落实各项行动。
包括有计划地组织调配人力、物力、财力等经济资源；建立和调整有关组织机构并分配任务项目；将决策目标及行动方案细分并下达任务指标和工作规范等。这将有利于全体执行人员相互理解，相互支持，共同努力，充分调动全体员工的积极性。
◢检查处理。
决策者最后的职责是对决策执行过程进行必要的、适时的检查、监督和促进。决策者应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对决策方案的执行进展情况进行检查，以便于及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差，并找出原因，保证和促进决策方案的顺利实施。
■决策不会总有最优方案：满意原则
什么是有效的决策？什么是正确的决策？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？
对于这些问题的回答，有三种代表性的观点：
科学管理的创始人泰罗提出的，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准；
诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出的“满意”标准；
美国管理学家孔茨提出的“合理性”决策标准。
尽管每一种标准都有其合理的地方，但在实际的应用中，我们认为满意标准具有现实指导意义。
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。最优原则往往只是理论上的幻想，因为它要求：
决策者了解与组织活动有关的全部信息；
决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案；
决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
然而在管理过程中，这些条件是难以具备的。首先，由于没有人为过去决策，决策是为了未来而进行的，而未来不可避免地包含着不确定性。其次，人们也很难识别出所有可能实现目标的备选方案，尤其是当决策涉及做某种事情的机会，而这种事情以前从未做过时。再次，在多数情形下，尽管可以借助最新的分析方法和电子计算机，也不能对所有的备选方案都进行分析。也就是说，尽管管理者热切希望做到最佳，但是信息、时间和确定性的局限限制了最佳。因此，他们通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。
■选择自己该做的决策：决策的种类
对于一个领导来讲，我们可能会经常遇到这样一些事：办公室的打印纸没有了，问你该怎么办？人力资源部招聘的几名新员工问你该如何安排他们的住宿？由于产品质量问题客户提出退货，销售科问你该怎么办？投资部准备兼并一个小公司，让你决策。那么，你每天所做的这些决策究竟哪些是你应该做的？哪些是不应该由你做的？要想弄清楚这个问题，我们必须首先了解决策的种类。
决策的划分方法比较多，但从领导的角度讲，关系最为密切的还是按问题的重复程度和有无先例可循进行划分的方法。这种方法将决策划分为程序化决策和非程序化决策。
◢程序化决策。
餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，而餐厅经理又遇上了一个恼火的顾客，经理该怎样做呢？由于这种情况经常出现，因此，应该有一些处理这类问题的标准程序。例如，如果这是女服务员的错，而且衣服溅得比较厉害，如果顾客要求赔偿，那么经理就要从餐厅的开支中拿出一笔开销来让人洗净衣服。这就是一个程序化决策，它是能够运用例行方法解决的重复性决策。
程序化决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法。因为问题属于结构良好的问题，经理人员不必陷入困境、费尽心机去建立一个复杂的决策过程。因此，程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖于以前的解决办法。故决策过程的“拟定方案”阶段不存在或者不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，领导者只需按别人在相同情况下所做的那样做。饮料溅到顾客的衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准及其权重，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则和政策就可以了。
☆程序是领导者能用于结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，惟一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。现在，假定你是一位销售部的经理，当某一天接到客户的退货请求时，你应当首先了解客户退货的理由。如果客户退货的理由是产品本身的质量有问题，并且你已经证实确实如此，那么你应当马上办理退货手续。但是，如果客户的退货理由并不是公司的责任，或者说是由于客户自己的责任造成了产品的损坏，那么应当按照公司的保修条款给其进行修理，而不应当请示上级，确定是否退货。在这个例子中，决策过程仅仅是执行一系列简单的步骤。
☆规则是一种清晰的陈述。告诉领导者应该做什么，不应该做什么。当领导者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。比如大学生上学时回家请假，如果是3天以下，向系教学主任请假，3天以上1周之内向系主任请假等，都是非常明确而具体的规则。同样，在企业中关于迟到和旷工的规则使得监督员能迅速做出相当公平的惩罚决定。
☆政策是程序化决策的第三种指南。它们使领导者沿着特定的方向考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。例如，以下的每句话都是一项政策陈述：“应始终使顾客感到满意。”“只要可能的话，我们从内部提升员工。”“雇员的工资应在我们工厂所处的社区中具有竞争力。”注意，“满意”，“只要可能的话”和“竞争力”都是需要解释的术语。付给竞争性工资这一政策并没有告诉一个特定工厂的人事经理，他应支付多少工资。但确实为他的决策指明了方向。如果同一社区的其他公司对一个非熟练工付给每小时6.7～8.5元报酬的话，那么6.4元或9元的小时工资标准显然不会在公司政策设立的指导范围内。
◢非程序化决策。
决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，这些都是非程序化决策的例子。这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要用创新的思维去解决问题。
一种新产品的营销战略制定便是非程序化决策的例子。因为产品是新的，可能的竞争者是不同的，现有产品几年前引入市场时的情况也已经发生了变化，因此，这一战略营销将与以往不同。比如我国各公司的家电营销战略，就各有特色。长虹彩电曾以价格战一举成名，而现在在打技术创新牌。海尔电器过去以质量取胜，现在以国际化的形象吸引消费者。每一个公司、每一个时期的营销战略都随着竞争环境的改变而变化。
总之，程序化决策用于处理结构良好的问题，处理起来比较简单，主要用于低层领导者处理那些熟悉的、重复发生的、有章可循的问题，只要按照组织预先设定好的程序、规则和政策办事即可；而非程序化的决策用于处理那些结构不良的问题，处理起来比较复杂，主要是指上层领导者对那些无先例可循、解决起来比较棘手的问题所做的决策。因为采用程序化决策有助于提高组织效率，因此，管理决策应尽可能程序化，以便使多数决策让较低层次的领导者去处理，留给高层领导者更多的时间与精力，集中处理那些耗时、伤脑、有关组织生存、发展的重大战略决策。
战略决策的要点
我们已经了解到，高层领导者应该处理那些例外的、非程序化的决策，并且这些决策往往是关系组织生存与发展的重大战略决策。那么，在制定战略决策时总的思路是什么？决策的出发点应该是什么？制定战略决策需要什么样的内部条件？战略决策的核心与关键是什么？应该注意什么样的问题？这些都是领导所关注的重要内容。在下面的内容中，我们将逐一回答这些问题。
■战略决策的框架：波特模型
在企业的发展过程中，进行行业与竞争环境分析对于战略决策非常重要。在这个问题上，美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，内容涉及潜在进入者、开发替代产品、供方讨价还价的能力、买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手等分析五个方面。这个模型往往作为人们进行行业竞争与战略决策的重要分析手段。
■战略决策的目标：市场定位
我们的顾客是谁？顾客考虑的价值是什么？顾客导向还是竞争导向？这些问题是企业经营过程中常常遇到的，事实上关系到企业的战略目标选择问题。
2001年美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，公议的结果不是劳斯·瑞夫的USP理论、大卫·奥格威的品牌形象，不是菲利普·科特勒的营销管理及消费者“让渡”价值理论，也不是迈克尔·波特的竞争价值链理论，而是特里特和里斯的“定位”理论。“定位”最核心的思想是区隔市场、焦点经营。它提出，任何一个品牌，都必须在目标受众的心智中，占据一个特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点。其实，不仅在市场营销领域，而且在整个企业的战略制定过程中，都应当遵循“定位”理论，有针对性地制定适合于自己的发展战略。
不了解顾客到底要的是什么，以及顾客考虑的价值准则是什么，是制定战略常犯的错误。对于这个问题，美国通用汽车公司的卡迪拉克分公司的例子就是一个很好的说明。大家都知道，在20世纪30年代，美国发生经济大萧条，但那时的卡迪拉克汽车仍然卖到了7000美元。于是，人们不禁要问，买卡迪拉克新车的人是为了获得一种运输工具呢？还是主要为了获得声望呢？卡迪拉克汽车公司是同福特汽车公司、大众公司等汽车公司竞争呢？还是同钻石和貂皮大衣在竞争？对于这些问题，当时接管卡迪拉克公司的德雷斯达(N。Drasda)认为，卡迪拉克车的买主购买的不是一种“交通工具”，而是“地位”。正是基于这种对于产品的定位以及对顾客价值准则的认识，德雷斯达在经济大萧条期间挽救了卡迪拉克公司。
在导向问题上，特里特和里斯也提出了与传统观念大相径庭的观念，即竞争导向而非顾客导向。他们认为，许多公司都是通过市场调研来指导营销，依据消费者需求行事，最终的结果往往是所有企业几乎得出相同的策略方向，指向相同的营运和推广。但市场不是真空的，当消费者需求已有强有力的竞争者去满足时，以相同的策略对抗竞争者，最终只能是使大笔营销费用白白浪费。比如美国第二快餐品牌汉堡王，通过调研证明消费者对快餐的需求是“快”，于是雄心勃勃地展开了“以最快速度提供最佳餐食”的营销活动，期望一举击败麦当劳。结果，因为麦当劳是快餐业老大，已占有“快”的字眼，导致同样声称“快”的汉堡王不被消费者接受，营销一败涂地。
海尔CEO张瑞敏认为，海尔走出去最重要的经验是，首先确定自己企业到国外去的定位是什么。就是说到另一个国家去，是要创一个名牌呢，还是想把这个产品推销出去，还是这个产品在国内销不动了，通过很低的价格到国外去倾销呢？定位一定要清楚准确。
如果定位也没有，人家要走出去，你也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？你有什么比较优势？因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。比如海尔到美国，目标就是进入美国家电行业的前５名，再从前５名进入前３名。那海尔就需要研究用户凭什么会认同海尔产品。开始的时候可能排不上名，要把那么多的美国家电企业挤下去，凭什么？在美国市场海尔是靠产品的创新，可那些大公司的创新比你厉害。但是海尔抓住一点：大公司能力比海尔强，但组织结构决定了速度比较慢。海尔就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。
从1991年开始，海尔就比较大幅度地把家电产品出口到海外。也就是因为那时能主动出击在国际上，海尔品牌才逐步地从被认识、认知到了现在的被认同。当时海尔是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到海尔产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔，这就是海尔的国际化战略。
■战略决策的条件：内部实力
在进行战略决策的过程中，我们不仅要通过分析行业和竞争对手等外部情况进行准确的市场定位，而且要审视自己公司的内部实力。做决策绝不是拍脑袋，看中市场就能干，一定要根据自己的实力，选择自己能够做好的事去做。特别是对于那些刚刚担任高层领导职位的人来说，一定要对内外部环境进行充分的分析，以确保自己的首次重大战略决策一次成功。
在改革开放之初，与境外企业合作是内地企业求之不得的事，当然，那时的内地企业还不太成熟，缺乏经验，“交学费”是常有的事。当年，有一家香港企业H公司欲与某内地企业D制造厂合作生产拖拉机，内地企业D制造厂的谈判能力很强，谈的条件对自身相当有利：即H公司向D制造厂以优惠价提供800万美元的生产设备，生产出来的产品全部由H公司包销到国外，每台拖拉机H公司能赚50美元，合同期为3年，从第二年开始生产，要求的产量为1.2万台，第3年要求的产量为3万台。这样看来，似乎H公司根本无利可图，于是向欧洲的M咨询公司咨询。只经过短短6个小时，M公司即向H公司保证说，这笔生意绝对可做，咨询费为10万美元，另请M先生为谈判代表，酬金为40万美元。合作进行了3年，但D制造厂根本没有能力按照合同要求生产出规定数量的产品，结果是按合同规定进行了赔款，两次赔款300多万美元。在这个案例中，M公司之所以如此痛快地为H公司建议，就是因为他们对D制造厂的内部实力了解得比较清楚，知道他们根本没有按期完成合同要求的能力，因此，预先设定的目标就是要赚赔款，而不是赚销售产品的差价。
这个例子说明，仅仅看准市场还不行，还要看看自己的内部实力，如果没有内部实力作保障，往往容易使战略决策成为空中楼阁。
■战略决策的核心：选择方向
对于一个企业来讲，内部的薄弱环节或某些方面的管理不善通常是可以容忍的，即如果一个企业不能“正确地做事”，那么，它可以在一定的时间内加以调节或改正。但是，如果一个企业不能确保“做正确的事”，即经营方向的选择是错误的，那么，不管它的经营能力如何，如何能够“正确地做事”，其结果也是无济于事的。因此，战略决策的核心就是选择经营方向，确保组织“做正确的事”。也许下面的例子能说明这一点。
从1967年就在美国计算机业中站稳了脚跟的王安公司，在80年代中期达到了巅峰。其时，分公司遍及全球100多个国家，员工3万余人，营业额达到23亿美元。曾多次被美国评为成长率最高，最富潜力的公司之一，其管理模式被称为“王安模式”。
“王安模式”的主要内容包括以下几点：一是依据具体对象，采取灵活的管理方式。对于创新性强、要求自由空间多的工程师和科学家，条规限制极少；但对于操作性强、要求严格时间限制的雇员则条律鲜明。二是简化管理机构。王安认为，如同在科研领域一样，他喜欢用最简便的方式进行管理与决策。因此，王安公司的组织结构曾十分简单：职能部门较少，人员较少，特别是在公司一级，更是如此。结果是，总部人员经常到现场去解决问题，而不是待在办公室。在基层，行政管理人员很少，实际工作人员很多。如此做法避免了许多公司中层管理的“无事忙”和“中梗阻”。三是允许工作人员为解决问题而犯错误。王安的观点是，只要是为了解决问题，工作人员即使失误，他都十分宽容，既往不咎，但不能犯同样的错误。四是以才绩论职。他认为，只要雇员做出贡献，显示出某方面的才能，他就赋予一定的职权，而不管他是否具有MBA的头衔，也不管他是来自哈佛还是来自一个无名学府。五是以身作则。他相信以忠报忠，相信管理者本人榜样的力量。他认为仅仅靠外部强制和权威震慑人们重德守法是不够的，价值观的指针必须置于人或公司的内部。他的经验是，如果领导者本人的随意性较强，那么，条规定得再严格，职员的工作热情也难以激励出来。
然而，就是这样一个令全世界无数华人欣慰与鼓舞的计算机集团，也没有摆脱20世纪90年代初破产的局面。分析其破产的原因，最重要的还是在经营方向的选择上有两点战略失误。其一是，因为自60年代以来，王安公司屡屡推出新产品，前后称雄10多年。成功的喜悦让王安自傲于自己在产品设计和科技水准上的优势和声誉，没有意识到PC机的兴起，仍以中型电脑为主攻方向。当20世纪80年代中后期IBM等公司都已致力于更廉价和更多功能的PC机时，王安无视各方忠告，仍拒不开发新产品，致使公司的产品趋于老化而又缺乏新生代。其二是，电脑客户从使用方便的角度出发，要求各厂家保证电脑具有某种技术标准，以便在不同机种和资料处理系统之间进行交换。这时，不少厂家为了适应这一需求，纷纷推出了与IBM相兼容的个人电脑。王安则固执己见，长期坚持生产与IBM产品不兼容的电脑，从而引起了客户的反感和不满。这两个经营方向的严重失误，再加上其继承人选择上的不当，最终断送了王安电脑公司的前程。
■战略决策的关键：竞争优势
进行战略决策的关键是培养企业的核心竞争能力。因为企业的核心能力是企业持续竞争优势的源泉。如果没有企业核心竞争力作为保障，就无从谈起竞争优势，没有竞争优势，战略就是一张空纸、一句空话。
作为核心能力，应当具备以下四个方面的特征：
核心能力应当是有价值的。核心能力必须能够提高企业的效益，即可以帮助企业在创新价值和降低成本方面比其他对手做得更好。
核心能力应当是异质的。企业核心能力在创造价值的过程中，能以比竞争对手更有效的方式运用不同种类的资源。
核心能力应当不可模仿。这一方面与核心能力的特殊属性有关，另一方面企业可采取多种战略措施来保护核心能力。
核心能力应当是难以替代的。核心能力根植于企业内部，其价值会随着企业的成长而不断提高。
那么，如何去培养竞争优势呢？按照惠普公司加州总部董事长刘易斯·E。普拉特(Lewis E。Platt)的说法，竞争优势来源于“工作生活兼顾”思想。认为领导者工作的重要部分是培植这种有价值的企业文化，营造一种气氛，以有助于员工更好地将工作与生活兼而有之。过去特别强调工作的重要性，好像在工作时根本不能关注员工生活问题。刘易斯认为，兼顾员工的工作与生活不仅值得，而且这种平衡是经营成功必不可少的因素。员工素质是竞争资源优势，如果不能认清这种重要平衡的价值，就无法留住或招募到优秀员工。如果没有优秀的员工队伍，就根本无法谈核心竞争力，无法谈竞争优势。
■战略决策的陷阱：实施不力
在实际工作中，决策最重要的方面是执行的质量。因此，决策不仅要制定，而且要根据实际情况进行调整、落实。在具体的实施过程中，最重要的工作是要检查一下有没有足够的资源来实现自己选择的道路？是否有合格的管理人员、时间和热情来实施这项决策？并且，这些问题是在制定战略时就要考虑的，而不是制定完以后实施不下去才去想。
作为领导者，你经常扮演决策的制定者、执行者和仲裁者等多重角色。因此，你的言行影响的不是一项战略决策本身，而是你的信誉、能力和魅力等多重因素。如果一项战略决策制定了，并且人们寄予了很大的希望，但是，由于各种原因没有得以贯彻实施，人们就会冷眼旁观，看你的笑话。所以，制定战略一定要考虑实施问题，并且，由于战略的影响面太大，所涉及的利益群体也较多，制定战略要慎重，一定要确保实施成功。
群体决策
作为一位领导者，决策并不总是你一个人的事。在许多情况下，决策是由一个决策群体进行的。这里的群体指相互制约共同工作的一组人。他们可能是公司中各级、各部门的领导班子，也可能是各种委员。当一个人进行决策出现困难，或者由于公司的规章制度规定，不能由领导一个人做决策时，就需要求助于群体决策。
■转嫁矛盾：群体决策的优点
喜欢赵本山的人都会关注2002年上半年中央电视台黄金时段播出的电视剧《刘老根》。剧中许多幽默的故事并不是我们所关心的内容，我们所关注的是刘老根在决策上的难题。为了规范公司的管理，在一个大学生的提议下，公司成立了董事会。在董事会成立前，公司的决策由刘老根一个人说了算，而乡领导经常提出各种无理的要求，碍不过面子的刘老根为此而伤透了心。他的做法是，当听到乡领导要来的时候，赶快一走了之，躲起来不敢见面。但是，当董事会成立后，刘老根再也不用躲避了，面对乡长的无理要求，刘老根就会讲，现在不是我一个人说了算，这个问题我记住了，我们要上董事会表决一下。
这个故事给我们的启示是什么？这就是群体决策的优点之一，既可以避免独断专行，又可以转嫁矛盾。
当然，群体决策的优点不只是转嫁矛盾，其最重要的意义在于：群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。任何一个人的精力和能力都是有限的，群体的力量可以弥补这种缺陷。因此，在确定问题、制定备选方案和对方案进行筛选时，群体的优势更加明显。此外，群体参与决策制定，能够帮助人们更好地了解所制定的决策的意义，特别是当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可以增加群体每个成员对决策许诺的可能性。
■责任分散：群体决策的缺陷
当进行群体决策，尤其是以委员会进行决策时，往往实施集体负责制，但实际上没有一个人能够对集体行动负责。换句话说就是集体负责往往导致谁都不负责。因为当决策出现失误，进行追究时，大家都会说那是集体做出的决定，不是我一个人的事，这样就有了相互推诿的对象与理由。
另外，在进行群体决策时，往往有一个人或少数人占支配地位的现象。这是因为群体决策有“从众现象”存在。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。比如在公司内，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真实意见。
此外，群体决策的成本较高。这里所说的成本既指资金成本，也指时间成本。因为群体决策要召开会议，讨论问题，一般都会花费较多的金钱与时间。比如，近日市场竞争特别激烈，几家竞争对手都出现了相互压价现象，公司为了决定是否跟进，调整自己的营销策略，需要各地营销公司的经理参加会议，这就会导致许多人从外地长途跋涉赶来开会。这种情况不仅花费较高，而且可能由于等待众人的到来而延误商机。
■精干高效：群体决策的领导
在日常的工作中，大家可能注意到一个非常令人头疼的事，就是没完没了地开会。一个议题讨论来讨论去，开了4个小时的会，浪费了许多时间，最后可能还是领导说了算。对于这种问题的出现，可能有不少因素的影响，但我们认为关键还是会议的组织问题。为此，领导者一定要把握好群体决策会议的组织原则，即精干高效。具体来讲，要注意以下几个问题：
选好议题，计划好会议内容，安排好议事日程。有些会议在开会前没有明确会议议题与程序，在开会时很容易走题，不利于时间的充分利用。
根据会议议题确定合理的会议规模，选择适当的参会人员。群体决策以群体的智慧为基准，但这并不说明在进行群体决策时，参会的人越多越好。如果是各种形式的委员会，以5～6人为准，一般不超过15～16人。并且，尽可能选择与开会目的密切相关的专业人员作为会议成员。同时，还要求参会人员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在开会时才能真正广开言路，充分发表自己的意见。
注意会议的形式。有些会议的内容需要专家在认真阅读、分析材料的基础上进行表决。对于这样的会议，最好不要一开始就开大会，让大家在会上学习与消化材料。如果参会人员较多，可采取预审材料，分组讨论，再开大会的形式，这样分层次的会议可避免会议冗长、效率不高的情况出现。笔者曾参加过几个类似的会议，某单位为了确定某一项工作该如何去做，五六十个人同时参加，连续开5天会进行讨论，这样的会议效果当然是可想而知的了。
要进行决议案的审校。会议完毕后，领导者要注意将做出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且还可以对决议进行修正与补充。
决策新思维
决策是领导者最劳神费时的事，也是领导者最难处理好的事。因为在进行决策时，会遇到许许多多不曾遇到过的事，需要领导者不同凡响的创新思维去处理。下面的内容将为领导者决策时的思维创新提供有益的帮助。
■领导者最为重要的决策
高层领导者最重要的工作是决策，而决策中最重要的部分是如何分配时间、决定自己做什么样的决策。在这个问题上，CEO约翰·劳有其独到的见解。他将领导决策分为两个阶段：
第一阶段是决定把自己的时间用在哪些地方。这是最重要的决策。在做出这类决策时，领导者应考虑以下四个方面的问题：授权范围、难易程度、数据和期限。只有经过这个步骤，领导者才能了解是否要由自己继续做决策。
授权是必要的，但更重要的是要看它是否给予下属提高业务水平的机会，能否给他指导以拓宽他的视野，能否让那些将要实施决策的人参与到决策工作中来以产生更高的效率。
决策的难易程度也影响授权。这项决策的长期后果是什么？能否逆转？是否要依靠经验、直觉和其他无形的知识？如果确实要依靠这些无形知识，就不应该授权给下属。
然后还要看一看数据。有没有一个明确的数据模型来帮助决策。如果有这样一个模型，决策的困难程度不高，决策的后果也并非不可逆转，就可考虑把决策授权给下属。
最后，还应当看一看期限，考虑一下延迟可能造成的损失。
在完成了第一个阶段之后，领导者就会知道自己能否授权给下属来进行决策。如果不能，就进入第二个阶段，自己“亲自出马”解决问题。这个阶段可以分为七个步骤：
寻找类比。其他遇到过类似问题的公司和行业提供了最好的借鉴。经济学规律、生产规律、财务规律和人的行为方面的规律并不会随公司和行业的不同而改变。通过研究其他公司可以提供大量的类比可资借鉴，通过借鉴，可使领导者成为更好的决策者。
让数据和观念形象化。领导者们常常轻易地做出假设，这样容易忽略其他可能的结果。实际上，掌握原始数据，并且，通过视觉帮助，比如看图画、图表而不是表格和名单，能更好地帮助领导者进行思考与决策。
建立可供选择的各种假设。在设计可能的战略或进行假设时，你可经常用条件句：“如果X是对的，我们就应该做Y。如果A成立，我们就应该按B来行动。”这样的分析能帮助人们理清决策的思路，并使下属更容易理解。
休息一下，发挥潜意识。潜意识具有很大的力量。只要有足够的时间和自由进行深入的思考，它能把印象、类比和各种可能性都理清。在这个步骤，大家要充分发挥自己在决策方面的经验和本能。
做出分析，衡量不利因素。这个步骤要处理数据，进行比较，分析风险的权数和发生的概率。特别重要的一点是要做最坏的打算，衡量一下自己能否承受最坏的后果。
检查一下虚假的精确性。日常应用的办公软件可以自动计算并精确到小数点后面四位。但如果我们的“最小置信区间”是正负15%，计算的结果是没有什么意义的。因此，大家应该考虑如果在这个置信区间之外，我们应不应该改变现有的分析和评价。
·根据实际情况进行调整。最后我们应当检查一下实际情况，发现一些显而易见的问题。如果一件事看起来太好了，不大像是真的，结果可能的确不是真的。或者，如果真的是一件好事，那为什么别人不去做呢？天下没有免费的午餐。如果我们认为我们发现了的事、而别的聪明人都没有去做，那很有可能是因为他们发现了我们没有发现的问题。
在实际工作中，决策最重要的方面是执行的质量。领导者最重要的决策是如何分配时间，决定自己做什么样的决策，而其他人则负责把决策变成现实。
■学会利用“外脑”进行决策
人类社会进入后工业化时代后，企业由生产型管理转变成经营型管理，经营型管理比历史上任何时期都面临着更大的不确定性，这种不确定性加大了企业驾驭市场的难度和风险。企业仅靠个人经验和智慧，靠过去那种推断性管理，再也不能保证自己的生存和发展。它需要集中一批技术专家、经济学家、管理学家、金融学家等智力型高级人才来对变化的环境深入分析研究，采用先进的管理方法和对策，谋求生存和发展。但是，这些人才并不一定是企业所完全拥有的，尤其对一些中小企业而言，这样的人才很难留得住。这样，当缺少经营管理专家的时候，就增加了企业领导者决策的难度。为了弥补这种知识与人才短缺现象，管理咨询应运而生。
管理咨询机构俗称企业的“外脑”。在国外，用外脑补内脑，用众脑补首脑已成惯例。在我国，随着市场经济体制的逐步完善与短缺经济的结束，企业经营管理的难度也越来越大，由于经营不善，亏损倒闭的企业数量也越来越多。于是，企业借助“外脑”求发展，已逐步成为现阶段我国企业健康发展的一条捷径。据统计，目前我国已有管理咨询公司5万余家，并且每年的增幅达到50%，由此可见其发展之势。
但是，咨询公司是不是能够帮助解决企业的所有管理问题呢？或者说，是不是咨询公司可以代替领导者进行决策呢？答案当然是不行。因此，在利用“外脑”进行辅助决策时，要注意处理好以下几个问题：
☆自己做决策。咨询人员只是分析人员，他们所做的工作只是分析问题，设计方案，而方案的选择以及执行权，还在领导者手中。一定要记住，咨询人员仅是辅助决策，即出谋划策。
☆自己负责任。有些领导者错误地认为请了咨询公司，听了咨询人员的主意，出了问题应由咨询公司负责。咨询人员绝不是管家，而是谋士，出了问题只能由领导者自己负责。
☆不要“有病不投医”。有些企业领导明知企业经营状况不好，但不愿意请咨询公司帮忙，认为聘请咨询公司就说明自己的能力不够。其实，正像我们前面所阐述的，利用“外脑”是很正常的事，根本没有必要顾虑。
☆不要“无病乱投医”。这是另外一种极端现象。许多企业领导很开明，为了充分利用现代管理知识，使企业迅速发展，可能同时或前后聘请多家咨询公司进行策划，如进行CIS策划、企业文化整合、企业人力资源规划等，结果往往是适得其反。原因是不同的方案可能有冲突，往往导致企业无所适从，事与愿违。
☆不要盲目崇洋媚外。随着我国改革开放的深入发展，许多洋咨询纷纷进入中国市场，但是不是洋咨询就一定好呢？有以下几个问题值得思考：
中国的国情套外国的管理不一定合适；
洋咨询要价很高，许多企业承受不起；
不太流利的中国话与不太熟悉中国文化的咨询人员，可能导致在咨询过程中的沟通出现障碍。
■面对变革应该做些什么
被称做全球第一CEO的杰克·韦尔奇曾说过：“在通用电气公司，唯一不变的就是变革。”乐于并勇于接受变革是杰克·韦尔奇所提倡的核心战略的内容，即居安思危，率先变革。下面我们将介绍杰克·韦尔奇准则。
准则一：乐于接受变革。杰克·韦尔奇毫不怀疑，那些视变革为敌人的企业必将遭到市场的淘汰。变革，无疑是一条普遍存在的真理和规律，成功的企业领导者必须能够了解不断变化着的市场环境。
准则二：安于现状，不思变革是人类天生的惰性。对于大多数的企业领导者而言，安于现状是件轻松的事情，他们因此抵制变革，并暗示自己现状的种种好处。杰克·韦尔奇则是另类的企业领导者，在他的眼里，现状永远存在需要和必须改进的地方。
准则三：教育和引导员工，确保员工欢迎变革、乐于变革且勇于变革。让身边的每一位同事都视变革为契机，并让他们相信，只要付出努力并开动脑筋，便能够充分地利用这些变革的契机，从而获得进步和收益。
的确，我们生活在一个高速变化的时代，科技创新带动了人们从事生产活动与生活的节奏，缩短了事物更新换代的周期，从而使得变革成了这个时代的一个鲜明的主题。然而，面对管理的变革，许多领导者犯了愁，不知该如何改造自己所领导的企业。下面的内容将帮你决策，通过几个步骤进行改造。
◢制造紧迫感。
认真考察市场和竞争的现实；
明确并讨论危机、潜在危机或主要的机遇。
◢形成一个强有力的领导联盟。
组织一支有足够力量领导改革的队伍；
鼓励这支队伍协同作战。
◢制定远景规划。
建立远景规划以指导改革措施；
形成策略以实现该远景规划的目标。
◢传达这种远景规划。
用所有可能的媒介手段把这种新的远景规划策略传达下去；
用领导者的亲身实例教育人们养成新的行为习惯。
◢授权他人按远景规划行事。
消除改革的障碍；
改革严重损害这种远景规划的机制和结构；
鼓励承担风险和非传统的观念、活动和行为。
◢计划并实现近期的成功。
计划看得见的业绩改进；
实现那些改进；
肯定并奖励参与改进的雇员。
◢巩固改进成果并进行更多的改革。
利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策；
聘用、提升和培养能够完成这种远景规划的雇员；
用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。
◢把新方法制度化。
明确表明新的行为方式和企业成功之间的关系；
建立能确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。
正如沃伦·本尼斯（Warren Bennis）所说的那样：面对改革和过渡期，“做出正确选择的关键”在于体现新一代领导者的领导风范，领导者所要做的正事是推动改革，进行创新，追求发展，鼓舞士气，提出问题和勇于挑战。
■面对危机应该做些什么
在日常的管理活动中，我们不可能完全避免危机。当危机来临的时候，领导的决策是至关重要的，他决定这个团队瞬间的凝聚方式。也就是说，这时候领导者出面，镇定自若地指挥与决策是“压住阵脚、稳定军心”的强心剂。从下面的例子中可分析出领导者在处理危机时应注意的几个问题。
艾琳·麦克达格（Eileen McDargh）是麦克达格通讯公司(McDargh Communications)的总裁，在一次由南加利福尼亚飞往新奥尔良的途中，因为遇到了雷雨，飞机多次偏离航线，让乘客们惊恐万分。这时的机长镇定自若地向乘客说明每一次偏向的理由，说明因为无法接近原航线，只得转飞亚拉巴马的伯明翰，并补充道：“我是个年老的机长，而不是个冒失的机长。”当一会儿沉默无言、一会儿又为命运而叹息的旅客们听到机长的这番话时，大家都对他的诚实和对旅客安全的关心表示敬佩。
经过这次旅行，艾琳·麦克达格总裁对在危机、多变时刻应该如何进行领导得到了启示。他用一个词——信任（TRUST）的每个字母作为内容的缩写，进而说明在处理危机时领导者必须做到的事情。
T：说明真相，袒露真情。在上述航班中就充满着信息的沟通。人们应该和需要得到有关正在发生什么、为什么发生、下一步会怎样等问题的大量信息，并且信息需要及时传递。如果信息不及时传递，那就会使人产生焦虑、想入非非和惊慌不已；而此时谣言制造厂也会炮制出各种各样的“真相”。那个机长向旅客承认他“年老而不冒失”，正因为领导者不是万能的，所以他们就不能愚蠢地去做任何伤害组织和其部下的事。
R：应答不能间断。那位机长和其他乘务员建立了通报制度后，就坚持将各种新情况告诉旅客。他们的语调始终如一，但却给旅客展示了几种能够避免风暴的、灵活的应变方式。
U：弄清自己的作用。你要通过像那位机长和其他乘务员那样“灵活而又得体”的仪表谈吐，充分显示自己的处事能力。在变化难测或危机时刻，领导者的一言一行都至关重要。例如那位机长，他走过客舱，拍拍乘客们的肩膀，能让乘客产生安全感。在变化莫测或危机时刻，人们需要见到领导者，需要从领导者那里了解问题和得到反馈，这是极其重要的。而我们许多的领导者经常要么只与地位较高的人员见面，要么就躲在门窗紧闭的办公室内。
S：将员工看做是值得信赖的伙伴。那位机长总是先告诉我们他要做什么，然后希望我们按他的指示去做。一般他会说：“我相信你们会做你们个人和大家都认为正确的事。”如果领导者想取信于人，他就必须具有充分的说服力。
T：采取能使他人心情舒畅的行动。在上述航班上，机长对每一个行动步骤及其可能产生的结果都与乘客取得共识。不管在董事会的会议室里、在营销部门，还是在机舱内，备有补救措施的行动对应付任何突变和危机都是明智之举。
■领导者成功决策的要点
在通过使命和远景实施战略型领导的过程中，有一些共同遵守的内容。约瑟夫森道德学院(Josephson Institute for the Advancement of Ethics)董事会主席弗朗西斯·赫赛尔宾(Francis Hesselbein)将这些内容称为“战略型领导的10项检测要点”。
◢了解环境。为了要了解战略性计划的适用性，领导者就需要了解周围的环境（全球环境与当地环境），并要识别各种主流和了解这些主流对组织究竟有何影响。1980年，彼得·F。德鲁克在其《动荡时代的管理》一书中写到：“动荡的时代是一个危机四伏的时代，而最大的危险可能是拒不承认现实。”他描述了一种险恶的条件，而现在我们已看到，20世纪90年代的动荡岁月只是为我们在动荡的21世纪进行管理提供了一种基本训练。现在，最大的危机仍然是“拒不承认现实”。许多人可能仍然想不通，可能经常会问，究竟“谁动了我的奶酪”？
◢重新审视自己的使命。当你成为一个企业的首席执行官，或者成为一个组织的主要负责人时，你是否已经感觉到了你肩上的责任有多重，是否已经意识到你所从事的事业对你的下属、团队，以及整个社会将有什么样的影响。所以，你应当重新审视自己的使命，并准备为之骄傲、负责与付出。
◢回答德鲁克的3个基本问题。这3个问题是：我们的事业是什么？我们的顾客是谁？顾客考虑的价值是什么？在20世纪80年代初期，当我们谈论循环流动型管理体制、分权型领导、振奋人心的团队管理方法、工作轮换制、工作充实制、全体员工充分参与制等以使命为目的的管理方法时，听众的反应并不强烈。有些评论员将这些管理方法看做是“柔性管理”；有些作者甚至将这些方法描写成“女子型管理”的方法。
但是，我们总能找出几位组织领导的先进榜样——强生兄弟公司的吉姆·伯克（Jim Burke）、施乐公司的戴维·基恩斯（David Kearns）、赫尔曼·米勒公司的马克斯·迪帕里（Max Depree）、服务主人公司的比尔·波拉德（Bill Pollald）——来证明上述观点是正确的。这些榜样人物都能自己把握命运，敢于打破常规和“改变游戏规则”。他们是真正的领导者——在自己组织的内部按原则办事，工作富有成效；在处理外部更为广泛的社会关系中同样成绩显著，充满效率。他们提出的使命明确地回答了德鲁克的“我们的事业是什么”这一经典问题。而且他们已经用自己的行为对“我们的顾客是谁”这一问题作了很有说服力的回答。他们对顾客的热情关注，说明他们已经知道了“顾客考虑的价值是什么”这一最难解答的问题的答案。我们相信，如果你能全部答出这3个问题，那你在进行决策与实施以使命为目的的管理方法中就走对了路。
◢交流远景。《目标明确的领导》一书的作者伯特·内纳斯（Ball Nanus）是这样描写目标明确的领导者的：“高效的领导者办事井然有序，他们在总体上属于成果导向型。他们敢于接受挑战，去完成既有可能、又令人满意的新目标。他们善于同他人交流自己的各种目标，并说服他人竭尽全力去完成这些目标。这样，他们就能建设长盛不衰、改造世界的组织。”
领导者进一步要与本公司外的人员进行这种目标交流。杰克·韦尔奇（Jack Welch）说：“在今后的10年内，我们想使有关杂志把通用电气公司描写成一个员工拥有创造自由、每人都能尽其所能的场所，一个开放、公正的场所，在此场所内，员工相信自己能决定具体的工作，而当自己完成这些工作时，自己的钱袋与灵魂都将得到奖励。我们的成绩单上将写有这些内容。”
◢取消等级制。组织的领导者不应将组织员工禁锢在你计划好的条条框框内。从心理学的角度分析，你禁锢他们就等于束缚了他们的手脚。为此，我们建议采用一种循环体系——就像一种配置得当的、有机的同心圆，而各种职能与职位都置于这种循环体系中，各类人员将通过工作轮换制使自己的工作能力得到增强。这种配置设计是灵活的、流动性的，人员通过循环的途径得以流动，这样，他们就能学到各种新的技能，并能扩大自己的眼界。我们要利用团队管理的方法，因为森严的等级制已不再适合调动今日“有办法和主张”的知识型员工的积极性。
◢向陈规挑战。这个世界上并不存在神圣不可侵犯的事物。组织领导者要敢于向任何事——政策、实践活动、设想和现状挑战。对实业界、政府、乃至对非营利机构而言，最难完成的任务就是“有计划地抛弃”那些眼下尚有作用，但将来注定要被淘汰的事物。我们每过一段时间就对有关目标（如我们的顾客是谁、顾客的价值是什么等）的可行性进行检查，因为各种结果是对管理效率的最好评价，全力以赴地利用一切机会进行革新，并努力将组织的领导业绩提高到新的水平上。实际上，德鲁克基金会对革新的定义就是：“革新是创造新业绩的一种变革。”
◢分权式领导。你放弃越多的权力，你将得到越多。许多领导者都谈到对他们的员工授让自主权。杰克·韦尔奇说道：“我不喜欢‘授让自主权’一词，我常用‘员工充分参与’一词。”彼得·F。德鲁克也不用“授让自主权”一词。他说，你无法放弃权力，而且，领导与权力并没有什么关系，每一件事都与责任有关。你同样负有责任。
◢重在实干。领导者需要通过明确、连贯的信息，需要通过让员工充分参与与他们工作相关的决策，并将共同制定的决策推广到公司的每一个角落等实际行动，以身作则地领导部下。这样，他们就会产生使命感，他们就会把握投资机遇，他们就会鼓足干劲，他们就会实现分权式领导。
◢充分发挥语言的作用。20世纪90年代，当我们“从管理物资转为领导员工”时，我们所使用的语言也在发生变化。马克斯·迪帕里（Max Depree）在其《领导是一门艺术》一书中对今天工作现场的男女员工是这样认为的：“人们今天需要一种盟约而不是一种契约。”盟约式领导是新时代、新世纪、新一代领导者的新语言。领导者能够丰富语言的魅力。当你在自己的管理用语中删去“……上……下”这一句式，而改用“经过……”或“从……到……”时，就会产生意想不到的效果。巧妙用词能够使我们改善员工的情绪。
◢一马当先地领导员工。优秀的领导者总是在队伍的最前面领导部下，而不是在别人身后推着人们向前。优秀的领导者不是工于心计的骑墙者，他们言行一致，从不违背自己的诺言。他们善于同他人一起交流目标——他们用以辨别方向的星座。他们为使命而进行管理。
马克斯·迪帕里说：“领导者的首要职责是向部下说明现实情况，最后说声‘谢谢你’。这表明，这种领导者属于仆人型。”
总之，领导者要逐步实现与企业发展前途有关的远景。这些远景是我们时代最好的还是最坏的并不重要，重要的是，它们是我们这个时代我们打算拥有的、非此不可的远景。我们的时代需要通过使命、远景和目的实施战略型领导。在21世纪之初，作为领导者，如果我们把每件事都做好，我们就会改变生活；与此同时，我们也将改变企业的面貌。最终，我们自己将脱胎换骨。这就是所谓的“梦寐以求”的领导。
