在公司的商业模式从有差别型商业模式进化为细分市场型商业模式前，有许多工作需要去完成。现在，需要更深层次的投资来支撑这种商业模式。细分市场型商业模式公司能够对公司将来前景进行更多的规划，因为它们的商业模式允许公司开始进行市场分割。公司目前可以在不同的分割市场同时竞争。公司这样服务的市场越多，从中获得的利润也越大。对价格敏感的细分市场为公司提供了一个低成本大量生产产品的规模基础，对性能要求高的细分市场为公司带来了更高的利润。还可以找到其他的缝隙市场，在分配渠道创造出更强的优势。
赢得了优势设计竞争的公司通常都会发现自己是这种商业模型。优势设计产生的市场增长加强了分割市场的能力，也提供了为开发多个细分市场的资源。
公司的商业模式变得更加与众不同和有利可图，它可以支撑公司对其将来前景进行规划的能力。公司基于自己的商业模式，从内部的研发成果中挑选出有用的成果并通过商业模式对其商业化。定期都会有新项目提升公司的业务。这种规划能力允许公司在其创新活动中有一点前瞻性(也许要超前三年)，挑选出公司将来可能服务的新的细分市场。
对于细分市场型商业模式公司而言，创新不再是随机行为。相反，创新是一种按计划进行的行为，有持续的金融和组织上的相关资源。通常会有一个专门的部门负责创新(经常是工程或研发部门)。更为周密的创新计划、保障资源有助于细分市场型商业模式公司避免有差别型商业模式公司“昙花一现”的风险。
在细分市场型商业模式公司，创新更有计划、更有组织性特性的一个重要的特征就是创造了公司将来产品和服务的线路图。根据线路图，设想一下在不久的将来(通常是1～3年内)的某个具体时间，公司打算向市场推出什么样的一些具体的产品和服务。与有差别型商业模式公司的线路图不同，公司的计划围绕着多个分割市场而制订。不仅有线路图，而且线路图也有时间进度表和预算支撑，能够使部门按计划进行。创新预算现在开始反映的是支撑整个业务的需要，而不是可花费于目前创新的费用。
因为周密计划、长远的研发行为，公司开始构建自己的知识产权库。对于细分市场型商业模式公司而言，在公司内部，知识产权管理开始演变成一项全职行为(而不是主要依赖于外部的专利转让)。细分市场型商业模式公司开始使用专利图寻找公司价值链的弱点，如我们在前面章节讨论的那样。
从组织方面来讲，细分市场型商业模式公司的创新涉及多个功能区域。当CEO回顾创新行为时，此时，主要责任集中在CEO直接报告的某一部分，通常是工程或研发部门的领导。工程部通常是创新的引擎，这一点与有差别型商业模式公司类似，但是现在，工程部门通过销售部门恳请客户投入，而供货商投入则由采购部门积极寻觅。线路图有助于工程部门协调公司其他职能部门重要的相互关系。
较高的计划层次有助于细分市场型商业模式公司避免“昙花一现”综合征，但问题依然存在。细分市场型商业模式公司从产品或技术的角度考虑创新问题。虽然公司对目前公司的业务和市场商机的感觉很敏锐，然而，它没有看到创新能够扩大公司的业务和市场范围。对于公司目前业务、创新行为范围之外的任何主要新技术变化，细分市场型商业模式公司都无能为力。
细分市场型商业模式公司的例子包括那些产品性能良好或处理技术优良的公司。这可能包括已经超越了有差别型商业模式公司“昙花一现”的风险的新开张的创业公司，它们靠的是另外开发一些产品或处理技术。这些例子也包括一些靠在某项产品或技术方面有非凡实力取得良好声誉的业内资深公司，这些公司目前正在努力使其适应数字信息时代的发展要求。
细分市场型商业模式公司面临的一个敏感的挑战就是公司认为创新只需要考虑产品创新或程序创新，而无须考虑创新商业范围的大小。因为商业模式不遭到质疑，对于创意的影响——哪些创意需要考虑、哪些需要拒绝——通常没有经过充分的检验。这是施乐公司和从Palo Alto研究中心产生的许多大型项目面临的一个大问题。那些与“剃须刀和剃须刀片”商业模式并不适用的复印机和打印机项目在计算机工业发展初期在商业模式非常不同的投资公司里创造了巨大的商业利润。(“剃须刀和剃须刀片”模式，就是以有竞争力的价格销售剃须刀，然后从剃须刀所需的刀片销售中获得大部分的利润。)
细分市场型商业模式和有差别型商业模式公司之间最重要的不同点总结如下：
公司将市场细分并为多个部分服务，然后公司基于自己的商业模式从大量可能的项目中挑选创新项目；
创新是一项计划性的组织程序，而不是随机事件；
创新被视作公司将来前途的一项重要投资，公司从中可以看到公司的未来；
工程部门或研发部门以外的职能作为创新程序的一个组成部分；
在公司内部，知识产权管理是某个人的职责。
开放型商业模式：寻找更广泛的可能性
在开放型商业模式下，在公司开发和执行业务的过程中，公司开始向外部创意和技术开放，这是公司与细分市场型商业模式公司的一个重要区别。这样一个重要的较大可用资源集就向公司敞开了大门。资源的多样品种，有利于公司更为广泛地寻找可能性。
在开放型商业模式下，公司通过自己的商业模式，不间断地细分市场，使用公司的创新程序支撑这种市场细分。然而目前，市场细分不仅有来自公司外部的技术支撑，也有来自公司内部的技术支撑。开放型商业模式跨越了一个概念性的重要门槛，这种商业模式已经不再是早期商业模式的一个部分了，这意味着更为开放的商业模式雏形将要来临。
开放型商业模式是一种关注外部、有选择性地将外部创新整合到公司商业活动中的商业模式。这样的外部创新降低了商业的服务成本，减少了新产品进入市场的时间，和其他公司一起分担新产品和新方法的商业风险。外在的创新扩展了由商业模式能够确立的细分市场的范围。这使公司可以为客户不仅提供本公司生产的产品或服务，而且也可以为客户提供整合了外部技术的产品。
这种商业模式不仅决定内部创新项目的选择，而且也开始决定外部创新机会的培养。公司的线路图提供了公司需要收购的外部创意和技术清单。对外关系有利于公司甄别出哪些外部创意和技术可能满足这些需求。
商业模式也开始成为开放型商业模式公司新的增长源。毗连的市场成为公司扩展商业模式的调查场所。新的增长来自于在目前市场上取得更大的份额，并且来自于把公司的商业模式应用于这些能从中受益的毗邻市场。
这种类型的商业模式恰好符合技术生命周期的成熟阶段。在成熟阶段，存在着许多把“优势设计”的技术应用于新的细分市场上的机会。公司一般都缺乏足够的资金来追逐大部分新机会。向其他公司开放这些技术，并且允许别人继续完善并将它们推向新的市场，这是一条服务新市场而不会失去重要的主市场的办法。
除了细分市场型商业模式的计划和组织约束以外，现在，创新促使公司关注外面的创意和成果用于创新程序。比较开放的视野能在多方面显现出来。其中一点就是：现在，公司内部的线路图由供应商和客户作为一个常见的原则共享。这样公司就可以从供应商和客户那里更加系统地利用这些创意，同时，供应商和客户也可以使自己的活动与公司的创新活动相互呼应。另外一个出现的角色就是主动提供咨询的技术咨询部，该部门主要由技术和业界专家组成。技术咨询部为外部信息进入公司内部提供了一个论坛，这些信息比从供应商和客户那里获得的范围更广。例如，通过与大学沟通，利用大学为公司培育可能的新创意。通常，正式的项目和持续的接触都在技术咨询部之外形成。
开放型商业模式公司关于创新的观点开始从产品、程序和技术转移到商业本身。这样更进一步解决了有差别型商业模式的“昙花一现”的问题，并且开始致力于解决细分市场型商业模式的“近视”问题。现在，开放型商业模式公司开始在相关领域进行变革，而不是跟在别人后面变革。然而，开放型商业模式公司依旧把研发活动集中在目前和毗连的领域。因此，开放型商业模式缺乏一些表面上毫无关联的领域的创新保护，容易受到这些领域内其他创新的侵犯。
从组织结构来看，创新成了一种多功能的活动。现在，与工程或研发相似，市场功能也参与到创新中来。不再完全依赖于新项目的销售投入，针对在当前的市场与潜在市场中的当前顾客与潜在顾客的系统调查是创新程序的一个组成部分。完整的商业案例都可以制订成为创新机会的备选方案，其中，财务部门在形成和修改这些方案的过程中扮演着一个重要的角色。这样，开放型商业模式公司可以做出长远的规划，从一堆新项目中评估其长期的研发投资财务风险。
对于开放型商业模式公司而言，知识产权管理具有了一种具备自身金融和组织目标的商业功能。知识产权被视为另一类公司资产。创造并保护知识产权的成本按照拥有知识产权的所获收益来衡量。知识产权预算是和负责管理知识产权预算的员工一起制订的。现在，公司一般都制订了知识产权图解，通过购买外部知识产权和专利来帮助改善公司价值链的薄弱环节。公司不用的技术有时候会向外转让以获得一定的额外收入。
开放型商业模式公司的例子包括许多有着固定法人研发活动的工业公司。例如，RealNetworks公司积极地使用外部技术，同时也使用自己的技术，该公司就属于开放型商业模式的公司。许多与创业阶段的生物技术领域的公司以及一些大学的附属公司开始更密切合作的药业公司也属于这种类型。食品公司也正在朝这个类型转变。随着一些银行和金融机构更系统地向它们的顾客和市场征求创新创意，它们也属于开放型商业模式公司。新成立的技术公司竭尽全力地与外面的公司进行合作，致力于从一种技术转变为另一种技术，这些公司也属于开放型商业模式公司。
一家实力超群的开放型商业模式公司就是著名的德国SAP软件公司，其代表产品就是目前市场上最著名的商业程序集成软件R／3。R／3软件的情况既显示了开放型商业模式公司的实力，也表明了开放型商业模式公司潜在的弱点。一方面，R／3软件在销售细分市场上占统治地位，为SAP公司带来丰厚的利润；另一方面，R／3软件采用的垂直集成技术，采用SAP公司拥有的工具开发，这些工具是基于SAP公司所有权的软件程序语言和SAP公司所有权的客户商业程序。十多年以来，SAP公司的R／3软件取得了巨大的成功。SAP公司主要的开放式战略集中体现在销售上：SAP紧紧地和IT咨询公司合作，由IT咨询公司完成运行软件必要的结构配置和安装任务。然而到了现在，新技术进入了IT市场，提供了更为广泛的跨商业程序的连接，如面向服务的架构。随着IT朝着更开放、相互连接更紧密的结构发展，R／3冒着被孤立起来的风险，建立在SAP公司所有权软件平台上的R／3客户也冒着同样的风险。这样，R／3的商业模式处于严重的危险之中，而不论过去它取得了多么大的成功。
开放型商业模式与细分市场型商业模式的几个最主要的不同点总结如下：
开放型商业模式在为目前的客户提供服务时整合了大量外部技术，为了获得新的增长点，将商业模式扩展到临近的市场；
为了创新，开放型商业模式公司开始主动向外开放，同时也注重内部技术的利用；
在创新过程中，提供商和客户都有更重要的角色；
在多个同等的内部功能之间，创新成为一种交叉功能的活动；
知识产权作为一种权利资产，有助于进入临近的市场并创造价值。
集成型商业模式：能有效应对复杂挑战
对于集成型商业模式而言，在公司的商业模式中发生了许多令人兴奋的事情。此时，公司的商业模式在公司内部扮演着一个综合的关键角色。大家对商业模式“能干什么，不能干什么”有一个强烈的共识，这将公司许多不同的功能组合在一起，并帮助它们有效地应对复杂的挑战。这种商业模式的共识也扩展到公司外部，外部的团体也能理解公司正在追求的这种创新。
供应商和客户通过正式的机构授权享有访问公司创新程序的权利，并且这种访问获得了供应商和客户的回报。例如，公司员工可能被邀请加入一个或多个供应商的技术咨询部门，并且公司员工定期会收到供应商路线图的简报。客户也同公司一起共享自己的路线图，这样公司就非常了解客户将来一段时间内的需求。客户和关键供应商正忙于对创新多层次的组织和功能的理解。
供应链或消费基础并不局限于此。正如集成型商业模式公司千方百计地寻找重要技术转让或降低成本的机会一样，公司花费大量的时间了解供应链的各个方面甚至包括基本原材料的采购。集成型商业模式公司也投入大量的资源调查“客户的消费”，以便了解市场上更深层次未能解决的客户需要和商机。销售渠道也很有效率。虽然目前的渠道已被改造得尽可能可行，但是公司也在积极考虑另外的销售方案。一些试验正在其他销售渠道进行，实际上，集成型商业模式公司也在进行商业模式的结构实验。
在目前的商业领域和新商业领域内，采用集成型商业模式的公司利用自己对客户和供应商的理解，找出客户或供应商的商业模式和自己的商业模式之间不协调和未连接的地方。这些问题是主动确定的，并且针对这种情况开始采取措施，因此，公司主张自己的商业模式和客户、关键供应商的商业模式结盟。
