总之，企业的愿景是这样一个不断循环上升的体系。我们建立一个可以达到的确实的企业的愿景。在它发生问题、出现偏差时及时解决，不断维护。我们还必须努力去实现企业的愿景，提倡为了企业的愿景奉献、投入的精神和行为。最后，由于我们的努力和实际情况的变化，推进了企业的愿景内容的创新，即建立更高层次的企业的愿景。如此螺旋式地不断上升，使企业的愿景也不断超越“成长上限”，不断做到看似不可能的事。
最后请记住，唯一不会变的就是“变”。
建立愿景的支撑点
愿景现在已经成为企业家们经常谈论的话题之一，你经常谈愿景，我也经常谈愿景。一个显而易见的事实是，企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。
可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。
在每一个企业家的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少企业家或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。
在一些公司，常常可以看到，企业的老总和他负责研发、生产的厂长会发生争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”——显然，大家不认同企业愿景。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？
要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。
（一）清晰的表达
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。
（二）对员工有看得见的好处
多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。
而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
（三）建立上下级信任
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任企业家，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那么我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；再次，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；最后，企业家要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
（四）合理“分解”企业愿景
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都有可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，按愿景不同的实现环节来分解。企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。
一是要对员工时刻灌输。愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。这也就是许多成功企业的企业家，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
二是坚持中要有动态调整。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停地累计与传承。这是20年前只有十几个员工的宏基能强大的一大原因。
套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的。”愿景亦然。
共同愿景是企业不灭的灵魂
愿景是组织的灵魂，没有愿景，组织就没有未来，没有成功的愿景，组织就不会有持久的、旺盛的生命力。愿景也是组织文化的主体，它不只是口号、概念，它更是贯穿于组织每个角落、每个环节的组织精神。愿景影响着人，从而影响组织的风尚、活力甚至影响到管理、经营的成效……
成功企业重要的因素之一是拥有共同愿景，共同愿景可以指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生整体感并对未来的前程达成共识，如果说愿景是团队行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。然而，空有共同愿景或只是明白写出“愿景宣言”是没有用的，能够依据愿景订出切实的团队执行目标及策略，才能使团队朝向实践共同愿景迈进。
而公司愿景简单地说，就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”。它虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束“微光”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着一条正确的方向不断前进。
著名的心理学家马斯洛研究杰出团队时发现，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿景和目的。不论是在气氛活跃或沉滞的组织中，每个人其实都对企业中的工作有着更多的改善的愿望。服务可以更好，生产还可以改善等。每个人对于自己的公司其实也有一个或模糊或清晰的愿景，也就是说，每个人对公司的未来都有一个图像式、活生生的描述，而这种心中的图画正是组织前进的动力之一。
个人愿景的力量源自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。如果没有共同愿景，将无法想象福特、苹果电脑等怎么建立起他们傲人的成就。共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，成为强者。一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个真正有共同愿景的企业，会更容易获得成功。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”当人们真正共有愿景时，这个共同愿望会创造出众人是一体的感觉，而使各种不同的活动融会起来。事实上，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
有没有共同愿景对于员工的行为来说，具有表面微小实际却十分重大的差别。员工的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德，便与组织的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能。在《第五项修炼》中，彼得·圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别，他引用基佛的话“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”，进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级对组织的被动式的遵从，而决不会导致对组织的真诚奉献。
共同愿景对于一个企业组织是至关重要的，因为它为人们提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，组织就好像没有了向前发展的目标，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会使其产生不断的发展与前进的动力。
共同愿景的建立过程，也就是企业价值观念和道德规范的挖掘、改造、实现共有的过程。建立共同愿景应该遵循以下几个原则：
共同愿景要符合先进的价值观念和道德规范。
共同愿景要结合行业特点、企业特点，突出个性特征。
全体成员相互接纳，相互信任，相互沟通。
共同愿景要与企业其他理念相一致。
共同愿景的建立有以下几种方式：
一是集成式。振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。
二是凝练式。凝练式是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行凝练，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织。
三是影响式。建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织的领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是这样。
所以说“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法也不能称其为“共同愿景”。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展感召一群人的支持力量时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景那样能激发出如此强大的力量。
今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，就会发现大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加在组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
所以说，建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。必须认识到，不断的强势宣传推动也是可取的方式，但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反。建立共同愿景不是解决某一具体问题的回答，也不是一种形式性的东西，而是必须由组织各级管理者和全体员工全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实在生产经营和工作的各个方面。
建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。愿景解决的问题是我们要创造什么，它往往是一种相对宏观和抽象，又需要长期的奋斗才能接近或实现的目标，如共产主义。而使命解决的关键问题是如何创造和实现。所以使命既可以说是实现愿景的关键步骤或手段，又可以说是组织实现愿景的现实的总目标、富有挑战性而且明确的基本任务，如新民主主义革命、社会主义革命。使命也是组织成立的目的和存在的原因。
既然知道了共同愿景不是一朝一夕建立的，那么要确立共同愿景，首先领导者要承担起责任。一个没有目标、价值观和使命感的组织，必定和成功无缘。相反，有了衷心渴望实现的目标，全体成员都会努力学习，追求卓越，而且，全体成员的努力与贡献，不是被别人要求这样做的，只是因为他们心中想要如此。领导者在确立共同愿景过程中的作用之所以重要，是因为共同愿景的产生常常以一个领袖为中心。
告诉追随者“你能做到”
将企业的愿景付诸行动或在向企业的目标奋进的过程中扮演好自己的角色。如果企业家只是打打高尔夫球，而不务正业，那么员工就会慢慢变成“朝九晚五”毫无动力的上班族了。哈佛大学曾做过一个著名的实验：
实验组请来波士顿地区的50位小学教师。其中25位教师被告知，他们下学期教的将是来自于不重视教育的家庭的差生。而另外25位教师则被告知：“瞧，你这些孩子棒极了，他们都是好学生，他们的家庭都非常重视教育。”
