杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业。其战略决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定自己将进入的领域，根据未来人类的消费取向来确定自己的业务组合。从杜邦历史上的三次重大转型就可以发现其中的规律：杜邦诞生之时，正处于战乱频仍的年代，杜邦当年致力生产火药，就是为了助力美国能够赢得战争的胜利；在战后美国经济腾飞之时，杜邦开始全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量；现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值。这必将引发一场新的科技与工业革命。
从杜邦在美国的发展史可以清晰探知，美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。在美国历史中，不论是世界大战，还是战后的全球竞争，杜邦不断地重复的就是这个简单逻辑。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、到加利福尼亚淘金，对火药的需求日益增加，杜邦也渐渐成了世界最大的火药生产商之一。战后，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，因为美国进入了消费时代，杜邦要跟上转变了的美国，自己就必须转变。又一次地，杜邦把自己和美国的变化紧紧捆在了一起。20世纪20年代，美国人找到了寻找乐趣的新方式，杜邦为此推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦新的经营战略是运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
杜邦始终坚持认为，作为一家谋求可持续发展的科学公司，就要在不断为社会创造价值的同时减少对环境的影响。要达到这个目的，研究与发展生物科技，并使之与材料科学及电子科技充分结合，是实现可持续发展的重要手段。这是一种更高层意义上的“随”变。杜邦正研究在不消耗自然资源的前提下，结合生物科技、物理学、化学、工程科学及电子科技，建立科技发展平台，拓展新的业务、新的生产流程以及新的产品与材料。
为了“变”得更彻底，2004年初，杜邦就已经对其全球业务结构进行了重新整合，将所有的业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。为此，杜邦进行了大规模的重组，涉及到全球600多亿美元的业务剥离和资产并购业务，甚至卖掉了仍能获取巨额利润的石油业务和莱卡，承受了暂时的剧痛。其最终目的就是要通过整合构建出一系列科技发展平台，既便于了解各个行业的发展规律和走向，又可以唯一的平台来服务于特定的行业和领域，并不断向市场和客户强化杜邦的新发展模式——“不管产品和服务原先属于哪一个业务领域，都是来自同一个杜邦”。同时，通过不同业务的交叉配合，杜邦创造出一些跨业务的发展领域，寻找到新的发展机会，并使不同部门的员工之间能够形成凝聚力，来达成新的战略目标。
德国基业常青的企业
一说到德国，我们就容易想到德国人那一副严谨认真、近于刻板的印象，想到他们精工细作的产品。殊不知，执著与认真正是德国企业文化的精髓之所在。德国企业正是以严谨认真而著称于世，这也是他们的企业得以常青的一个原因。德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。
一位德国企业家说了一句发人深省的话。他说：“现在中国年轻人可能受教育的年限比我们长，但他们的动手实践能力远远不如我们国家的青年人。”德国企业有一种共识：没有经过职业教育的人不能进入工作岗位。
德国有完善的职业培训机制，让职工广泛参与培训。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其通过法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训（主要是针对失业人员）。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个经营传统农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先也要进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技能，一天到两天去职业学校学习理论知识。这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克。其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80％的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80％是由公司自己培训出来的。
德国的双轨制教育有效地保证了理论与实践的结合，年轻人就业时能马上适应工作的需要。如什未林手工联合会的职业培训技术中心，是一个非常现代化的职业技术培训中心，中心设有用于汽车结构、木工、暖通、电气、美容美发等职业的全套培训设备，其汽车修理设施中包括最先进的汽车检测仪器。学员实习用的则是奔驰、大众、丰田、宝马等公司赠送的各种新型汽车；木工学员操作间的设备与一个真正木工使用的设备完全相同。这样的设施条件确保了职业培训完成后的人才进入劳动市场后是一个真正具有专业技能的劳动力。德国还十分注重让受训学员在最具竞争力的企业实际现场学习。如汉堡四季酒店是一家超五星级世界著名饭店，同样，这家企业也承担着大量的职业培训任务，每年报名来饭店培训的年轻人都有四五千人之多。
由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5人以上的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大问题做出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多。其一是这种决策方式能更多地考虑企业的长期发展，避免短期行为。二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突（在德国已有20多年没有发生工人罢工）。三是劳动生产率大大提高。1995~1999年期间，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8％。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了35％。四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制。五是能较为充分地反映和体现职工利益。职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和提高。
德国有独具特色的企业文化与人事管理战略。德国是一个工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题。这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西；对内则主要是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上。公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断地对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，这样通过企业文化把人事管理十分自然地融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占领了德国2/3的市场，欧洲1/3的市场，同时打入了美国市场，主营纸业年收入达到31亿马克。
德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是印象与好恶。他们通常对人事的管理为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界非常知名的跨国公司，在190个国家和地区有企业，员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人，具体从事一线管理的人事部只有7人，分别来自7个不同的州际和地区，每人分管一个州际和地区。每一个国家和地区又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同州际国家的企业、不同的社会文化背景、不同的市场环境、不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面入手，即经济、雇员、顾客、决策过程。他们对优秀经营管理人员的要求是积极性和工作热忱，独立和集中力量处理问题的能力，卓越的影响力，引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，唯一不同的只是层次差别。每年一次的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业还十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的至高一招。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。
德国企业十分重视品牌导向和市场营销国际化。德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有四项原则：领先的产品、精美的形象、引起顾客对汽车的兴趣、以客户为导向。这四项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员就有16万人。庞大的质量管理机构和人员，不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中。如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。
德国企业早在20世纪五六十年代就已注意到日本的钢铁、小汽车、照相机和家用电器方面的竞争力与日俱增，及时地将生产重点转到了对人员、技术和投资要求更高的大型工业设备、精密机床和高级光学仪器等产品上。如斯图加特附近有家生产精密机床的特鲁姆帕夫公司，它是一个年产值947亿美元的精密机床生产公司。为了保证在激烈的国际竞争中能立于不败之地，他们每年都要投入35亿美元左右的资金来实施技术改造计划，同时每年都投入3000多万美元用于员工的培训，从而使该公司在最快的时间内更新、改造设备。目前该公司４／５的利润都来自最近3年内研制的新产品。
不少德国的企业认为，既然一台精密机床能抵得上几万台彩电、一台高级光学仪器抵得上几万架照相机，何必要在彩电和照相机方面同日本争一日之短长呢？因此，在德国企业，发展一般产品不是其研制方向，要搞就搞世界领先水平高难度的、别人一时无法研制出来的产品。据美国《幸福》杂志报道，德国大约３０％的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品，其价格由德国的出口商说了算。目前，德国在大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。
进入20世纪90年代以来，随着市场竞争的日趋激烈，不少德国中小企业开始从自身实际出发，不再一味攀比高精尖，而是密切关注市场需求的变化，瞄准市场空档，不断推陈出新，生产特色产品，创造新的市场需求。如基米营公司生产的无水洗车巾，占据欧盟市场份额的90％、美国市场份额的100％；阿诺德和里希特公司生产的35毫米电影摄像机，占世界市场份额的70％；而只有10名员工的卡尔·耶格尔公司，生产的香柱、香棒占世界市场份额的85％。
善于在国外市场上建立自己的分支机构（一般是销售和服务机构），是德国企业经营管理的又一大特色。
德国企业市场营销国际化过程开始于20世纪50年代。德国企业在生产方面从不分散自己的力量，然而在销售方面，他们却是四面出击。他们认为，只有市场营销国际化，才能使企业有赖以生存的空间。时至今日，德国企业平均每家拥有96个国外分支机构。与世界其他国家同样规模的企业相比，这个数字是非常大的。德国成功的企业中，90％以上在美国市场有自己的分支机构，一半以上在日本建立了自己的全国性服务网络。这种现象在其他国家的企业中是不多见的。
