而一个人的价值观念一旦确立，便会自动趋于稳定，甚至形成偏执，所以在一般情况下一个人的一定观念受到指责和批判后，都会不由自主地进行辩护，甚至找不到理由辩护也要强辞夺理编造谎言进行辩护。这就更不用说这种价值观念已经形成了与之对应的思维方式和行事习惯。相对于一定个人，一定价值观念一旦形成了与之对应的思维方式和行事习惯，它也就成了他的人格体现和精神支柱，任何与之些微相异的复制因子都会受到抵制。佛教社团中见诤难断的原因也就在此。佛家僧众的行为规范六和敬（笔者注：六和敬是佛教徒修行的一种方法，其内涵是：一是身和同住，平等共居，和合共住，在行为上，不侵犯人，相处和乐，同作佛事，身业清净，彼此互助、尊重、包容，相互照顾；二是口和无诤，在言语上，和谐无诤，语言亲切，共同信佛、赞法、敬僧，语业清净，说话恳切，言语柔和，和平共处；三是意和同悦，在精神上，志同道合，心胸豁达，共同追求佛法真理，不比较人我得失，不计较是非利害；四是戒和同修，在佛法面前，人人平等，进退有节，仪礼有据，行住坐卧之中，威仪庄严；五是见和同解，在思想上，建立共识，思想统一，如理通达，舍去分别执着，以求得共识为要；六是利和同均，在经济上，均等分配，不论是经济上的财利，或知识上的法利，大家受用均等。）中的第五敬——见和同解——强调的就是在思想上，建立共识，能如理通达，舍去分别执着，彼此见解一致，但很多僧人仍总不免执着自己对佛法的理解，否定他人理解的合理性，所以见诤不断。之所以如此，是因为价值观念是具有刚性的复制因子。它成为一定个人的价值观念后，就不再是一般意义上的复制因子，不再仅仅是一种包含有确定内涵的信息束，而是作为事物判断标准践行过的信息束，甚至是构成其行为活动准则和依据的信息束。
就一定企业的共同价值观念而言，也是如此。企业不是一个空泛的概念，它是由一个一个的个人构成的。尽管由于其构成成员的更替和环境的变化，其共同价值观念会随之不断变化。但是如果没有一定极具冲击性的事件发生，这种变化是非常缓慢的。因为相对于特定企业，共同价值观念也直接是这特定企业的灵魂。
（1）企业文化核心层的价值观念必须涵盖的九大关系
要进行企业文化建设，很多人都明白要归纳、整理、提炼一些格言、警句以界定价值观念，作为企业内部统一的指导思想和行为准则。但这些价值观念究竟应该包括哪些方面的内容，没有人专门做过这种研究，也没有一个统一的标准。企业是存在于一个大社会之中的一个小社会，这就使它处于一种关系错综复杂的地位。第五章作过分析，企业组织的四个内部环境活动主体和四个外部环境活动主体，共同构成了企业发展的关联主体，企业价值观念的构建就是对这八个关联主体的相互关系进行界定，确定性质，明确边界。
就企业发展的利益关联主体之间关系分析，最重要的概括起来有以下九个方面：
其一，投资者与劳动者关系。这种关系也就是所有者与劳动者的关系。这里的劳动者仅仅是指一般员工，不包括经营管理人员，尽管经营管理人员也是劳动者，是承担更大责任的脑力劳动者。这种关系是一种相互依存关系，投资者必须通过劳动者来实现其资金的增值。劳动者又必须通过投资者为他们提劳动条件，以通过劳动创造自我价值，包括获得养家活口的经济收入。当这二者之间关系失衡时，这种相互依存关系就会受到破坏，使双方的利益都蒙受损失。从各自的长远利益考虑，必须保持这种关系的平衡，这也就需要确定特定价值观念，对双方进行约束，以保证这种关系的协调。
其二，劳动者与劳动设施的关系。这种关系也就是马克思所分析的劳动者和劳动条件的关系。劳动设施是投资者交由劳动者使用，并用以达成二者目的的手段和工具。一方面它作为一种投资，是投资人获得投资回报的手段；另一方面，它作为劳动得以进行的条件，又是劳动者为投资者创造应有回报，并让他个人演绎人生，获得生存发展的手段。但在现实中，这种关系扭曲时，工人往往不免把对管理人员的不满转换为对机器设备的仇恨，因而砸机器以泄恨。因此，必须有平衡这种关系的价值观念，为协调这种关系提供准则。
其三，管理者与被管理者的关系。管理者的身份存在一种二重性，既是投资人所雇佣的劳动者，又是代表投资人利益的代理人。但管理者必须通过被管理者来做好工作，一方面为投资人赚取足够多的投资回报，另一方面又通过被管理者做好工作来放大自己的能力，以实现其自我价值。因此管理者利益的实现，必然依赖于被管理者积极性和创造性的发挥。而被管理者也必须通过管理者的协调和组织来保证自己工作的有效性，并最终通过这种有效性来获得生存发展资料和实现其自我价值。这种关系的失衡最终会让企业蒙受损失，所以，必须有相应的价值观念来保证这种关系的平衡。
其四，员工与员工相互之间关系。这种关系应该是一种平等合作关系，可往往会因为员工个人的特殊利益而被打破。一部分员工或某个特定的员工因为所拥有技能的相对稀缺性而高估自己的作用和地位，进而把自己的利益凌驾于另一部分员工之上。当这种情况发生时，这类具有特殊地位的员工在工作中就会受到另外一部分员工的不合作抵制，致使相互之间把更多的精力都用到算计对方上，进而给企业的持续稳定发展造成阻碍。因此，必须确定协调这种关系的价值观念。
其五，企业作为一个整体与员工个人的关系。这种关系也是一种相互依存的关系。前者要依赖于后者，只有后者都圆满地履行了所充当角色的职责，前者才能获得成为整体和全局的地位。后者也要依赖于前者，后者所发挥的作用必须在前者这个全局、整体中体现，才会有价值。所以，必须有相应的价值观念来协调这二者之间关系。
其六，企业作为一个整体与它所存在于其中的社会之间的关系。作为小社会的企业，存在和发展所需要的资源，包括人力资源、资本资源、物质资源等等，都得由小社会所存在于其中的大社会提供。大社会又需要小社会作为细胞为它带来活力。但这种关系在现实中，更多的是表现为企业与政府之间的关系。这种关系的失衡也就是走向极端：或者是政府竭泽而渔，向企业进行不合理的摊派，掠夺企业的经营资源，造成企业经营的困难。或者是企业不为保障政府职能的实现提供应有支持，偷税、漏税等，致使企业赖以生存和发展的基础设施和物质环境无法改善，企业发展也受阻。由此可见，这二者之间也是一种依存关系，从而也就必须有相应的价值观念来协调这种关系。
其七，企业作为一个整体与客户的关系。这种关系也是一种相互依存的关系。但它不是一种平等的依存关系。作为一个单个个体的客户除非拥有需求上的一定垄断地位，否则不免在这种关系中终处于弱势。所以，总有企业生产假冒伪劣产品，坑害客户的事件频频发生。但企业对客户的欺骗，却只能是暂时的，当客户被欺骗对企业失去最基本的信任时，这个企业的末日也就来临了。所以，必须通过一定价值观念来协调这二者之间关系，才能保证企业持续稳定发展。
其八，员工个人与企业客户之间关系。有一句企业老板和高管挂在嘴边的话，“客户是上帝。”但客户是企业的上帝，是老板的上帝，不一定是员工个人的上帝。但客户所需产品或服务，往往得由企业具体员工提供。但员工却不直接依存于客户，尽管众多的企业老板和管理者不断向员工灌输“客户是衣食父母”之说，但要让员工真正把客户当作上帝，除了老板和管理者把员工的利益，直接与客户的利益关联起来之外，必须有相应的价值观念来引导员工的行为，让员工把客户当上帝。
其九，企业与供货商、经销商、银行等合作伙伴之间关系。这一对关系，则完全是一种平等的依存关系，任何一种形式的欺诈都不会长久。为了相互之间的长久合作的利益，就必须有相应的价值观念来协调这种关系。
（2）企业共同价值观念形成的四条途径
企业组织成员个人的价值观念，不等于企业价值观念。企业价值观念，是企业组织成员共同的价值观念。即使是企业老板，他个人的价值观念尽管可通过长期沉淀转化为企业价值观念，但只有当这个老板的权威和个人魅力充分大时，才能通过一定时间作用于员工，逐渐形成。
自主地进行企业文化建设，企业价值观念的归纳、整理、提炼，是由归纳、整理、提炼人完成的，首先体现的是他个人的价值观念，当然包括企业领导人的价值观念。所以，企业价值观念这一要素的构建不是一个简单的归纳、整理、提炼的问题，而是在归纳、整理、提炼之后，如何实现由个人的价值观念向共同价值观念的转换问题。其达成转换的途径有四：
其一，利益诱导。对某种价值观念的认同和遵循，必须对应给予所需价值满足的激励，以诱导更多的人认同和遵循这种价值观念。“楚王好细腰”是选入小学课本的一个历史典故。“昔者楚灵王好士细腰。故灵王之臣，皆以一饭为节，胁息然后带，扶墙然后起。比期年，朝有黎黑之色。”为什么朝中的大臣，惟恐自己腰肥体胖，都每天吃一顿饭以节制自己的腰身，每天起床后，整装时先抑制住呼吸，然后把腰带束紧，以至后来瘦弱得扶着墙壁才能站起来？因为楚灵王的好包含有利益，包括加官晋爵，财物赏赐，亲近输宠，所以楚灵王的价值观念，很快成了满朝文武大臣之行了。
其二，榜样示范。在一定社会中，地位相对较高的人的思想行为，往往地位相对较低的人会不由自主地模仿效法。因为地位相对较高的人的思想行为代表一种成功的思想行为。所以，要把所归纳、整理、提炼的价值观念转化为共同价值观念，企业老板、高管必须先念先行，把所归纳、整理、提炼的价值观念作为口头语时时讲，同时按照其要求行事是前提。企业老板、高管相对于普通员工就是成功者。
其三，从众濡染。有一则幽默故事：一位石油大亨死后到天堂去参加会议，他进会议室时发现已经座无虚席，于是他灵机一动，大喊一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的人们纷纷跑向地狱。很快，天堂里就只剩下大亨自己了。这时，大亨心想，大家都跑向地狱，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。从众濡染就是这样实现的，甚至自己编造的谎言让众人信以为真后，他自己也会把它当真。
其四，反复说教。被反复重复灌输的思想观念，哪怕与事实对立也往往会被人当真。“重”和“出”是两个会意字。重：由“千”加“里”构成，意指千里之遥，是出行了，应该念“出”；出：“山”上加一“山”，意指重得不能再重了，应该念“重”。从六书会意的角度分析，这两个字肯定念错了，可当人们反复如此，错也成对。谬论重复一千次也就变成了真理，所以，要实现由个人归纳、整理、提炼的价值观念向共同价值观念的转换，反复说教是重要途径。
（3）企业共同价值观念形成的四个阶段
要让所归纳、整理、提炼的价值观念为企业组织成员所认同、接受、遵循，转化为企业共同价值观念，这不是一朝地夕的事，至少得经过四个阶段：
其一，倡导阶段。即企业高层领导人对前面所分析九对关系有了一定认识之后，在自己的头脑中形成了协调这相应关系的标准和要求，这就形成了他个人的价值观念。由他主导，把在他头脑中形成的协调这相应关系标准和要求的思想进行归纳、整理、提炼成格言、警句这样的复制因子，并由他不断地向他人讲说这格言、警句所体现的价值观念，以让他人认知、理解这格言、警句复制因子所承载的信息指令，这就是倡导。任何一个价值观念都不会从天上掉下来，必须有人倡导，并且倡导者必须有一唱百应的影响力，否则只会有倡无导。这就决定了企业老板和高管在企业文化建设中的地位和作用。
其二，泛化阶段。这时企业的大多数人，已了解了企业高层领导人所倡导的价值观念，也大体把握了其内在含义，但怎样与自己的行为对应起来，没有明确的思路，更不知道怎样用以对事物进行评价和判断。这就需要把格言、警句复制因子所承载的信息指令，通过演绎，创造一系列的复制因子来注释说明这些格言、警句复制因子所承载的信息指令的具体要求，包括也重点是通过典型事件的策划创构特定复制因子来泛化。海尔张瑞敏抡铁锤砸向质量不合格的冰箱，就是对质量是企业的生命这一价值观念的泛化。海尔砸冰箱也成了一个极具影响力的质量意识宣贯复制因子。
其三，标准化阶段。这就是把由体现特定价值观念的格言、警句复制因子和典型事件复制因子所承载的信息指令具体化为企业组织成员行为活动的标准和要求复制因子，包括流程标准和责任制度。每一个流程标准和每一个责任制度都是一个复制因子。只有这种复制因子才能起到协调统一人的行为活动的作用。海尔砸冰箱只是砸醒了企业组织上下的质量意识，怎样把这种意识转化为统一的行为，则必须通过流程标准界定行为标准，并通过责任制度把流程标准落实到个人价值满足的得失上，形成一定约束力才能形成管理作用。
其四、习惯化阶段。这就是让行为主体在流程标准和责任制度的复制因子所承载信息指令的基础上形成行为简化选择模式，固化成由潜意识驱动的“一……就……”行为选择模式。而这每一个“一……就……”行为选择模式，又是一个信息集约化的复制因子，它把人的行为选择过程简化，让他在与匹配的情境中，可不加思考地完成行为选择。当流程标准和责任制度的复制因子所承载的信息指令都形成了对应“一……就……”行为选择模式，习惯化阶段的工作也就完成了。但这个过程是由行为主体自己主导完成的，无法从外面注进去。其泛化工作的实施不过是对流程标准和责任制度的复制因子所承载的信息指令不断重复，并严格执行。习惯化也就是通过外在强制把行为活动要求内化为行为主体的潜意识驱动的行为选择模式的过程。
（4）企业价值观念设计构建要求
企业文化核心层构成要素的价值观念构建，可由分析得到其基本思路。
企业文化建设核心层价值观念归纳、整理、提炼分析表
序号相互关系应该有的性质内容描述价值观念
归纳整理
1投资者与经营者
2投资者与管理者
3投资者与劳动者
4企业整体与投资者
5企业整体与经营者
6企业整体与员工
