在这六个营销工具中，其作用性质并不完全相同。广告、渠道、价格、人员属于中性的营销工具，它们可用于五种营销方式中的任何一种，也就说，它们可以用以表示理解、关怀、引导，也可以用作欺骗和强卖。但品牌则只能用作理解、关怀、引导三个营销方式。
对应运用内部管理模块的分析方法，在可能成为强势企业文化的七种模式中，所对应的外部营销模块，直接可表现为《企业文化模式与外部营销模块对应分析表》所示的不同组合。
企业文化模式与外部营销模块对应分析表
营销方式
企业
文化模式理解关怀引导欺骗强卖
等价交换式企业文化⑤①
慈父关爱式企业文化④③①
能人强权式企业文化⑤④①
角色法权式企业文化②④①
诚信友爱式企业文化③①②
民主平等式企业文化②③①
公平竞争式企业文化①②③
企业文化外部营销模块管理实施，可由分析得到其基本思路。
外部营销模块梳理构建分析表
选择顺序顺序选择的营销方式实施的主要措施办法对应管理工具
及所需资源投入分析
序号内容说明
（具体说明通过什么措施办法来实施）
企业文化外部营销模块管理实施的具体要求，可概括为以下六个方面：
1.营销方式的组合选择，必须与企业所选择确定的内部管理模块性质要求相吻合。不能对内一套，对外一套。对外关系的性质也会反过来影响企业组织内部四个利益关联主体相互关系的性质。
2.在与市场客户、社会公众和国家政府进行资源变换的过程中，必须尽可能遵循等价交换原则，不能贪图一时一刻的利益而丧失对方的信任。外部营销模块所界定的5种关系的主体对象，都完全独立于企业之外，企业能与之发生关系的方式主要是价值交换。这种交换又往往面对有多个竞争对手。因此，外部营销模块又直接表现为一种外部竞争关系。要保证企业在这种外部竞争关系中的地位和稳定，就必须避免任何让对方蒙受损失的交换交易行为发生。
3.在营销方式及其组合的选择上，必须尽可能避免选择对企业只具有短期效益，而就长期而言可能存在负面作用的营销方式，以保证企业能与市场客户、社会公众和国家政府在资源变换上结成稳定的联系。
4.必须在全面准确地分析企业所可能用于变换的资源的基础上，选择确定企业的营销工具及其组合，并保证使企业的营销工具及其组合，与企业可能用于变换的资源规模相适应。
5.必须定期对企业所选择的营销工具的效果进行评估，以检验企业的营销工具及其组合与企业所可能用于变换的资源规模相适应的程度，并不断地积累发展营销工具，以增强企业与市场客户、社会公众和国家政府进行资源变换的能力。企业所拥有的资源状况的多少，并不直接等同于企业与市场客户、社会公众和国家政府进行资源变换的能力的大小。只有在拥有充分多的可用于与市场客户、社会公众和国家政府进行变换的资源的同时，又建立有通畅的沟通双方的桥梁，才能使企业的这种能力最大化。
6.对企业所选择运用的营销工具，必须定期进行组合优化分析，并不断优化，以使企业与市场客户、社会公众和国家政府进行资源变换的交易成本达到最低，进而使企业经营效益达到最高。
4、商务合作模块的管理实施
随着市场经济的发展和人类社会本身的发展，企业要通过为客户提供尽可能多的价值满足来实现自己的价值增值，越来越依赖于与外部各种社会经济组织建立广泛的合作伙伴关系，即建立广泛的战略联盟来共同服务于市场客户。这就使企业文化中必然形成一个相对独立的商务合作模块，以协调融合企业与各个商务合作伙伴的关系。商务合作伙伴彼此之间的合作，都是为了寻求最大的利益。并且，这种合作对象完全独立于企业之外，这就决定了这种合作具有竞争和竞和两个方面的性质。一方面要对所已形成的利益进行竞争，以实现自己所得利益部分最大化；另一方面，又要使这种合作关系能够实现稳定和发展，以保证能够获得更长久、更多的合作利益。
与内部管理模块和外部营销模块一样，其管理实施必须借助于合作方式和合作工具来实现。在这种商务合作关系中，每一个合作伙伴都有自己独特的资源结构。这种不同的资源结构是彼此合作的前提。这些为不同社会经济组织所拥有的资源，也就是彼此进行合作的工具。但是，如果用作合作的资源，分别为不同的社会经济组织所拥有，不能组合到一块进行现实的经营，也就不能为企业带来任何经济效益。而要把分别属于不同社会经济组织的资源，与企业的资源整合起来，以服务于企业的发展目的，却得借助一定的方式。这种让对方出让其所拥有的资源的方式，就是合作方式。
所谓合作方式是直接作用于合作伙伴行为选择的具体途径和办法。合作实际上也是作交易，只不过交易物不是用于消费而是用于经营活动所需。但如何才能让这个交易得以进行，这就需要企业根据协调与合作伙伴关系的价值观念所设定的标准和要求，来选择确定作用于合作伙伴行为选择的途径和办法。合作方式主要有五个方面：
其一，委曲请求。这就是通过向与自己关系相对友善的企业或社会经济组织诉请支援和帮助，谋求对方出让所拥有的资源，与企业进行一种不平等的合作，让对方在合作中获得较大利益的同时，也使企业获得发展的机会，或者摆脱危机，走出经营困境。它强调是以弱势自居，通过打动他人的同情心来取得与人合作的机会和利益。这种方式是直接把企业之间的关系简化为人与之间的关系，通过情感的作用来改变合作伙伴的行为选择，同时也让合作伙伴从合作中获得丰厚的回报。
其二，利益诱导。这就是通过所能给对方带来的利益，让对方为了从合作中获得它所向往的利益，诱使对方出让其所拥有的资源，与企业的资源结合，构成特定的资源结构，在平等互利的基础上进行合作，以实现互利互惠，共同发展。它强调承诺对方的利益好处，利用对方对利益的追求，来说服对方与自己合作。
其三，优势引导。这就是通过集中资源的运用，使企业自主创造出一个让可能的合作伙伴形成依赖从属关系的优势地位，尤其是创造一种在特定支点资源上的垄断地位，引导对方出让其所拥有的相应资源，进行一种远非平等基础上的合作。它强调通过特有的优势让对方做出没有选择的选择，迫使对方放弃自己的部分利益来合作。
其四，接济牵引。这就是在对方发生经营困难或危机时，主动提供有条件的援助，以缓解对方的困难和危机，以此牵引着对方出让有效的资源，与企业进行一种不平等的合作。在这种合作中，在让对方最终缓解困难，渡过危机的同时，使对方让出一定的应得利益。
其五，虚利哄骗。这就是通过承诺不可能兑现的利益引诱对方，让对方出让其所拥有的资源，进行一种仅仅表面上的平等合作，而实际上仅仅保全自己的利益，使对方的利益根本无法兑现，甚至本来就是子虚乌有。它是以不能实现的承诺和不存在的利益来引诱对方与自己合作。
合作方式是用合作工具来推动的，无论是优势引导、利益诱导、委曲请求，还是接济牵引、虚利哄骗，都必须以其对方所需的东西作为工具，空口白牙说与对方毫无利害关系的东西，绝不可能使对方选择与自己合作。
合作工具主要是能够构筑跨位、跨越式发展的五种支点资源，包括管理、资金、技术、物料和市场。它们是赢得合作伙伴认同，实现合作的前提条件。如果这五者支点资源其中任何一个，只要形成了自己独特的优势，并且这种优势还具有一定程度的垄断，那么，它也就能稳稳地撬动数倍于企业经营资源的其它社会经济组织的资源，为企业的发展所用。
企业通过合作，撬动其它社会经济组织所拥有的资源为我所用的效益，也就决定于对支点资源优势的选择和创造。所选择的恰好是他人所需，并且其创造投入也不高，这正是众多后起的企业实现跨位、跨越式发展，超越老牌大企业的成功经验所在。美国的微软公司、耐克公司、戴尔公司是如此，中国的联想、华为等等发无不如此，而最典型要数中信建设。但不同的支点资源，却具有完全不同的特征。
其一，管理。管理很少被人当作资源，甚至在企业老板创业所思考的问题中，它是最后进入老板视野的一个内容。但它不仅具有资源的性质，而且直接具有点石成金的神手指功能，即能发挥出数倍于其它支点资源效益的作用。它的作用是协调整合企业内、外部经营资源，深化和拓展企业与各类社会经济组织的资源变换，把企业所拥有的现自有资源的作用放大，使企业能通过为外部社会所拥有的资源带来较高的增值而获得其支配、使用权力，进而使在投入不变的情况下，使企业获得更多更大的效益和发展。任何一个企业都拥有一定的资源，之所以它们各自所获得的效益高低差别巨大，就是因为在管理上存在差距。它因此而具有吸引社会向企业注入资金，吸引各种社会人才……等等，从而形成推动促进企业持续稳定发展的巨大作用力。管理作为一种资源，又具有其特殊性，它不能独立存在，独立创造效益。酒店管理公司所创造的效益依赖于它所协调整合的酒店其它资源的规模和效果。正是它的这一特性导致诸多企业领导人忽略它的存在，轻视对它的投资。也正是它的这一特性，使它在企业经营资源中总是处于一种稀缺状态。管理协调整合企业内外部资源是通过调整改善人与人之间的关系来实现的，而调整改善人与人之间的关系并不需要投入多大的资金，而在于改变对待他人的观念和态度。所以就其投入效益分析，它所能创造的效益相对于其投入至少会呈几何级倍数关系的增长。也就是说，它是企业谋求跨位、跨越式发展的最佳支点资源。
