授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高。管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因是：
①担心下属做错事；
②担心下属工作表现太好；
③担心丧失对下属的控制；
④不愿放弃得心应手的工作；
⑤找不到适当的下属授权。
从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下：
①担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意代下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。虽然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者自然不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
②不可否认，有些管理者因担心下属锋芒太露，或“功高盖主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方。
③只有领导能力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的对称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制。
④基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属去履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去指导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者所管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：管理者必须躬亲履行的工作；管理者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作；必须由下属做的工作。在正常情况下，管理者对第三层次以下的工作应授权下属履行。
⑤“找不到适当的下属授权”，常被一些管理者当作不愿授权的借口。实际上，任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可借机予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理·
由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。
(4)授权的要领
下面各点值得每一位管理者参考：
①在可能范围内应尽量将工作交付给下属去执行；
②管理者对下属可能犯错要有心理准备并应接受；
③授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段；
④授权应公开进行；
⑤管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作；
⑥管理者应鼎力支持下属所制定的措施，并为其承担必要的责任；
⑦除非事先获得协调，否则管理者不应将需要两位或两位以上的下属共同履行的工作交付单独一位下属去履行；
⑧管理者切忌从事重复授权；
⑨管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权；
⑩当被授权者遇到困难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法；
管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回；
管理者在授权后应对被授权者进行必要的追踪。
滥用权力的三种表现
管理人员有相应的职位，相应的职位赋予相应的权力，这种权力叫职位权力。这是执行法定职务时所必需的权力。但是，这种职位权力会有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由管理人员的才能和动机因素共同作用产生的权力。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。
(1)不该决定的问题，擅自决定
管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，做出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等；还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等。高层决策要解决的是关系到全局性的及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人，等等。
不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果涉足其他决策层次的问题，就是“越权”；如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。
在正、副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
(2)不该管的事情，插手管理
不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，没有什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。
(3)不该执行的任务，越俎代庖
让管理人员叫苦不迭的就是“忙”，正当的忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做所造成的。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入烦琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是“越权”的表现。
当然，分层领导的层次划分，要因单位性质、规模的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层(最高领导)、管理层(各职能部门)、执行层(车间)、操作层(作业班组)。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会“越权”。
如何防止下属“越权”
下属的“越权”有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或只是写在纸上的明确，而在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”；三是在非常情况下的“越权”。管理人员要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。
(1)明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有权无职无责等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。
上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
(2)进行一级管理一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的。系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，自行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”行为，应提高到目无组织、目无领导、本位主义和闹独立性的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
(3)为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级布置任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”“干了再说”的“越权”行为。
授权的四个注意事项
1政策制定要集权，执行可授权
基辛格不论在当美国总统尼克松的国家安全事务特别助理还是在任国务卿时，在国际上都是受人瞩目的风云人物。他往来各国，纵横捭阖地进行其秘密外交、穿梭外交，真是举足轻重，出尽风头。一些不明内情的人，总认为基辛格掌握了美国的外交政策。其实不然，说穿了基辛格只不过是尼克松外交政策的献计人或执行人而已。美国外交政策的决定权完全在尼克松手中。我们可以说，基辛格对美国外交政策的制定，有很大的影响，但绝不能说由他来制定美国的外交政策。美国总统的外交权是绝对不能旁落的，因为外交成败的责任在于总统而非国务卿或特别助理。基辛格的权限，仅止于战术或细节的变化运用，原则与战略的决定则始终操在总统手中。
同样，企业成败的责任，无论如何是属于经营者的。因此政策的制定、决定权属于经营者。这是经营者不可放弃，也不可分割的权力。至于政策的执行，才可分别授予各部门。
2旧业务可授权，新业务不可授权
公司的成长发展，均有赖旧业务的支持与新业务的开拓。何以说旧业务可授权，新业务不可授权呢·
任何公司的发展均有其一定的限度。旧业务的营运若不达到稳定或有利可图的地步，大都不可能有一定的轨道可循，当然更没有余力来发展新的业务。反之，一项业务的发展在市场上有了稳定的地位，也有其一定的利润时，这项业务必定循一定的轨迹或公司的制度，配合商品寿命循环的原则，或成长或衰退。经营者将这种业务授权于部属后，自己才有余力去构思新业务的开拓。而一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险性，在成败未定，命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将不安，也缺乏信心。因为新业务的决定权在经营者，所以初期应由经营者亲自掌舵，待该业务进入良好状况时，才能授权。如此生生不息，良性循环的结果，不仅公司充满了朝气与活力，经营者亦永远不必担心大权旁落或陷于孤立。
3人事权不可轻授
授予干部的考核权，都有一定的限度，尤其主要干部的考绩升迁，不可委之于人事单位或其他幕僚。因为，能控制人，才能控制公司。若让升迁的人，觉得其升迁并非由于经营者的赏识或提拔，则已是大权旁落的征兆，不可不多加注意。
4授权之后，仍应监督
监督与管理的分别，有时不大容易区分。管理是一种行政上的直接参与和干涉，监督则是一种制衡的作用，含有指导与辅导的功能。为避免属下对权力的滥用而造成腐化的恶果，经营者应对授权的业务，随时进行查核的工作。当然查核的工作亦可委托高阶层的幕僚从事，但查核结果应随时向经营者报告。
