故事中的三个儿子都落实了，但是成功的只有小儿子一个。落实不力，是长子和次子没有成功的根本原因。这两人在落实中不注重细节，不能落实到位，虽然做了，但是没有做好，结果自然没有达到父亲的要求。在平时的工作中，我们是不是也要经常检查一下自己有没有犯这样的错误呢？
落实不能只重形式，不管成效。我们在工作中不能只是满足于我做了，落实讲究落到实处，做事情就要做到更好。就像故事中讲的三个人，我们是不是还有其他办法把同一件事情做得更好，是不是还能把工作更加深入地落实呢？善于发现自己的问题，把每件事情都落实到位，才会避免失败。
在实际工作中，我们对待落实也要有端正的态度，态度决定一切，把落实上升到思想的高度，就可以尽量避免落实不力的情况发生。
“对症下药”这一成语讲的就是这样的故事。
华佗是我国古代着名的医学家。他给人诊病，总是先弄清病源所在，然后根据实际情况对症下药。
有一次，府吏倪寻和李延二人一道来找华佗看病。他们都是头痛发热。
华佗诊断之后说：“倪寻应当用泻药，而李延则应当用发汗药。”
二人感到很奇怪，便问华佗：“我们都是头痛发热，为什么你却给开不同的药·”华佗解释说：“倪寻外实，李延内实，所以医治的方法不同。”
二人按照华佗的药方服药后，第二天便都痊愈了。
华佗重视细节，具体问题具体分析，落实就落实到位，这样的落实态度也是他能成为名医的原因。
有些时候落实不力的主要原因，就是不能细化问题，不能落实到位。抓住问题的症结所在，对症下药，以便真正抓好落实，这才是对待落实的正确态度。
落实，不能不贯彻，要实事求是，真抓实干；
落实，不能不坚决，要重视细节，踏踏实实；
落实，不能不彻底，要落实到位，做到更好。
仔细想想，落实不力的根源还是在个人。不能坚决彻底地贯彻落实，那就是落实不力。事在人为，如果人人都能挖掘出自己的潜能，以端正的态度坚决彻底地贯彻落实，那就会避免落实不力。
古往今来的这些实例再次证明，落实的结果可能是成功，落实不力的结果就是失败！
方向比努力更重要——目标要到位
企业界流传一句话：董事长因为需要打高尔夫所以没有时间休息，总经理因为需要休息所以打高尔夫。意思是说，董事长的大多数时间都是在维护高层次的人脉网络并从中寻求经营契机和决策的依据，总经理的大多数时间都是在将决策转化为经营目标并负责一一实现。因此，前者打球是工作，后者打球则是休息。这句话在政府官员中有另一个版本：市委书记有时间睡觉但睡不着，市长想睡觉却没有时间。
总而言之，决策者和执行者的分工在产生了效率的同时也产生了不同的责任：决策者参与制定主要的经营目标，而执行者负责将各个经营目标实现到位。
（一）有明确的目标，管理才能有的放矢
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。
航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于管理者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情，必须明确目标。不但是为自己，而且是为全体员工。
许多管理者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立马学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩自然不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道什么是应该追求的。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像飞弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标并修正你的行为，自然地把我们引到朝向目标的方向前进。”对于管理者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。
(二)庖丁解牛的工作方法值得借鉴
对于管理者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。
管理者要分解目标，首先，必须和团队成员进行充分的沟通。只有通过充分的交流，团队上下层才能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
其次，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。管理者需要通过各种方式来鼓励大家共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。
再次，必须对目标进行深度分解。团队成员结合自己的目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
最后是拟订工作计划。目标分解的过程是团队成员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，团队成员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。
(三)有目标，还要善于管理
管理者要实现管理目标就必须对目标进行管理。管理者在对目标进行管理的时候必须明确以下几个事实：
一是目标是分层次、分等级的。管理队伍要想生存下去，必须有目标，但管理的整体目标有总目标和辅助目标之分。从结构上管理队伍是分层次、分等级的系统组织，因此其制定的目标也应层层分解，构成一个系统。
二是管理队伍中各级、各类目标要构成一个网络。管理队伍的整体目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成为一个网络。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。
三是管理队伍的目标必须是多样的。管理队伍整体目标具有多样性，即使是主要目标一般也是多种多样的。目标的多样性，并不是意味着目标越多越好，而是说目标不可能唯一。
四是主要目标与次要目标必须分清。主要目标和次要目标是按照目标的重要程度来划分的。确定目标的优先次序是极为重要的，因为管理队伍必须通过合理的方法来分配其资源。
五是长期目标与短期目标要统一起来。长期目标和短期目标是按照目标的实现期限来划分的。要使计划工作收到成效，就必须把长期目标和短期目标统一起来。
六是定量目标与定性目标要互相配合。定量目标和定性目标是按照考核目标的性质来划分的。要使目标有意义就必须使得目标变得可以考核，使目标能够考核的唯一方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，在管理队伍的整体目标中也有许多目标是不宜于用数量表示的，因此在管理队伍的目标制定过程中，定性目标是不可缺少的。二者相辅相成，互为补充。
（四）成功的道路是由目标铺成的
有人问哈佛毕业的罗斯福总统：“尊敬的总统，你能给那些渴求成功特别是那些年轻的、刚刚走出校门的人一些建议吗·”
总统谦虚地摇摇头，但他又接着说：“不过，先生，你的提问倒令我想起我年轻时的一件事：那时，我在本宁顿学院念书，想边学习边找一份工作做，最好能在电讯业找份工作，这样我可以修几个学分。我的父亲便帮我联系，约好了去见他的一位朋友——当时任美国无线电公司董事长的萨尔洛夫将军。等我单独见到了萨尔洛夫将军时，他便直截了当地问我想找什么样的工作，具体哪一个工种·我想：他手下的公司任何工种都让我喜欢，无所谓选不选了。便对他说，随便哪份工作都行！
“只见将军停下手中忙碌的工作，眼光注视着我，严肃地说，年轻人，世上没有一类工作叫‘随便’，成功的道路是由目标铺成的！”
总统的话令人深思。而其母校哈佛大学商学院有一个非常着名的关于目标对人生影响的跟踪调查也印证了总统的话。哈佛商学院调查了一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果发现：
27％的人没有目标；
60％的人目标模糊；
10％的人有清晰但比较短期的目标；
3％的人有清晰且长期的目标。
25年的跟踪研究结果发现，他们的生活状况及分布现象十分有意思。那些占3％者，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。25年来他们都朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
那些占10％有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。其中占60％的模糊目标者，几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。剩下27％的是那些25年来都没有目标的人群，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。
调查者因此得出结论：
目标对人生有巨大的导向性作用。成功，在一开始仅仅是一种选择，你选择什么样的目标，就会有什么样的人生。
因此，哈佛商学院在招募学生的时候，非常注重吸收那些有着卓越目标并愿意努力使之实现的学生。
有目标无计划就是没有目标
A，在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！
A的同事B，也有同样的想法。但是他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。
他们的同事C更进一步，他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业学校、人际风格、关心的问题等，精心设计了几句简单却有分量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，让老总了解到他的才干，不久就争取到了更好的职位。
愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。有目标无计划等于没有目标，有计划无行动也得不到想要的结果。
目标与计划是什么样的一种关系·是目标引导行动。但如果没有计划，任何的目标都是没有用的。所以设定目标不如去设定一个详细的计划。设定计划比设定目标重要十倍，这一点非常关键。
计划是成功地达到结果的最重要保障。因为计划是要采取行动的东西，目标比较空洞、空泛，所以要开始设定计划，而不是设定目标。
任何企业都有自己的目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标。它决定再增加8个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。
（一）计划与计划工作
所谓计划，是为了实现一定目标而制订的未来行动方案。一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。
计划工作指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作要解决实现组织目标的六个方面的问题：
为什么要做·
做什么？
谁去做·
在什么地方做·
在什么时候做·
怎样做·
由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。
可见，企业的计划工作是一种管理方式和手段，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。
（二）做好员工的教练
通常把企业的领导比喻成球队的教练，那么，如何成为一个好的教练呢·其中关键的一点就是帮助员工设计行动计划。
一份有效的计划应包括“目标、行动、成果”三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达到目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。
管理者帮助员工制订计划，要注意加强同员工之间的沟通和交流，要始终不忘两个原则：
第一，教练要帮助对方了解，行动计划是为他自己而做的，不是为了教练或者别的什么人，换句话说，被教练者是向他自己承诺。
第二，愿意开发可能性。有些被教练者面对压力和挑战的时候，很容易乱了方寸，教练要帮助对方进行调适，从启发新的可能性的角度出发，积极面对压力和挑战，帮助他找到最佳的解决办法。
设定计划比设定目标重要10倍，这一点非常的关键。计划是成功地达到结果的最重要的保障。
计划靠执行来实现
有计划不执行，相当于没有计划；有战略不执行，相当于没有战略。所以，凡是不能执行自己计划和战略的企业，终将不能成为成功的企业。
西方法律界有一句格言：“为了公正，哪怕天崩地裂。”这句话可以说是对执行最好的解释。在美国反对种族歧视的运动中，有一件事情，可以称得上是最坚定的执行。
