一个要在生活中让自己说法办事都要符合规则，是件很难的事，特别是形成习惯就更难了，所以，要培养自己的规则意识，首先要培养起自己的自律意识，善于自律就可有效控制自己不出轨，自律表现在什么地方呢?
有一位朋友介绍他和一位任一家上市公司总裁的朋友说：我的这位朋友除了事业，最大的爱好就是爬山，利用休假和会议机会5年多时间，他把七大洲最高峰都爬完了，做到这样很不简单。
那他是怎么做到的呢?我们发现，在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己。
比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量，食物再难吃他都往下咽，而别人觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉。若是聊得高兴8点才睡，第二天肯定爬不了。他在珠峰7000多米的时候。不管别人再怎么说风景好，他都克制自己不出帐篷。因为动一次能量就损耗一次。当时跟他一起爬的还有另一个朋友B。B属于兴奋型的。8000米以下时你在电视直播里看到的都是B的镜头，放纵了，没有管理好自己，结果没劲儿了，到8000米时就打退堂鼓，恐惧了，知道自己体力不行。而他以业余运动员身份能爬上去，管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都认真做爬山的准备工作，比如涂防晒油，要求两层。他一定涂两层，而且涂得特别厚。
再比如说他的原则性，我们有一次在一家酒店喝啤酒，要冰镇的，服务员半天拿不出来。后来拿出来的不是冰的，服务员解释，可我的老总朋友马上严肃了，责备对方说：“如果没有，你应该告诉我。如果你说有冰是为了把我们哄坐下，你是在骗我，我不吃了。”说完拍屁股就走。大家说都坐下了，就这样吧。可他却固执地说那你们吃。我自己走。
他对自己非常负责任，时时管理自己。普通人这么也行那么也行，他却是说不做什么就是不做什么，所以他的公司才做到了今天。
多数公司领导者说不做，遇到便宜就会动心。一次一位地方老板介绍很大一块地给他公司做别墅，对并对我朋友说：“地白使，你做，做完然后分钱。不要地钱。”朋友看完说：“我不做，因为我的公司没做过别墅，不擅长。”只擅长中产阶级的郊区别墅。他情愿介绍别人做。
所以管理自己也就是自律，是一种重要的品质。很多企业的领导者之所以失败。很多都是因为放纵自己。放纵自己的欲望，比如战略上多样化，组织系统和人脉也管理不好。
这位朋友接着介绍说：我的老总朋友的公司。朋友、战友一个没有。他坚持原则到，曾经有一个原来一起做生意的朋友。在北京拿了个批文，要他做。但是他已经决定公司不做这种业务了，这个人还是来了。都是“老江湖”，最后竟然给他跪下，说就这么一次，他还是坚决不做。后来这个人真跟他翻脸了。所以据我观察，伟大就是管理自己。
过去，我们老以为伟大是领导别人，这实际是错的。当你不能管理自己的时候。你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候。千万先把自己管理好，管理自己的金钱、自己周边的人脉社会关系，管理自己的行为。你管理好了自己。我们称之为自律，称之为守法，很多类似的美德就有了。管理好自己的时候，才取得了领导的资格，在组织中成为最好的成员。
比如你不占便宜，大家就会相信把钱交给你管理是合适的。比如我的朋友的工资一直非常低。2005年以前都不超过100万。你很难想象这是一个在上市公司做了20年的成功人士的薪酬标准。2004年我们一起开会讨论薪酬的时候，那时候他是60万。他说如果利润加个零，我的工资就加个零，所以到2006年才200多万。他说不炒自己的股票真就不炒。因为这是美德。他承诺的事大家就会相信。所以伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。
从这位朋友介绍的朋友的做事规则来看，他是一个很能自律的人，他的成功也就不足为奇了。
群策群力，民主管理
为了让制度在组织里的落实得到更有力的保障，管理者必须要提高管理能力，同时，还要做到公平、公正和公开。
中国有句古话叫做：“国有国法，家有家规。”中国还有句古话叫做：“天子犯法，与庶民同罪!”成功的企业都有一个共同的秘诀：拥有一套适合本企业的优良的规章管理制度，并有一支高效的团队将其上千次地反复执行和坚持。
无论是管理者还是员工，规章制度就是规范，是有关权利义务的设定，它的对象范围是企业的全体员工，而并非针对个别人、个别事件。
柯达创业初期，创始人乔治?伊斯曼收到一位普通员工的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即对该建议的提出者公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用，因为在每个员工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个员工在想什么;二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
正是这样的群策群力，让柯达获得了今天的成功。
单打独斗、个人英雄主义的工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被越来越多的企业所认同。在管理中，打破各个层级、各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。因此在工作中人为的设置管理者与员工之间的屏障，分隔彼此是十分不可取的，只有敞开办公室的门，制造平等的气氛，才能敞开彼此合作与心灵沟通的门。对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实的沟通。
重视员工建议制度的建设，是提高沟通效率的最有力的武器。要保证建议的合理采纳，同时避免某些员工利用制度的空隙制造企业中的消极情绪，建立专门机构是十分必要的。这个机构必须具有以下的程序和职能：
一、简化建议程序
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大员工。为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间开放的办公室里办公，各部门之间只有些许的矮屏分隔;除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室;同时不称呼头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右互相交流沟通，创造无拘束和合作的气氛。
简化建议制度的程序，让建议能最直接的被吸纳，也是每个管理者应该思考的问题。每当公司员工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并写上自己的看法。员工们可以将建议表投到企业的信箱中，也可以投到企业特设的建议收集箱内;如果员工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议。
二、认真处理员工建议
所有管理人员，特别是第一线的主管，必须重视这一制度。如果第一线的主管对下属提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到员工们的支持。负责收集员工建议的秘书应及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
三、说明建议未被采纳的原因
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
四、兑现奖励
重视对员工建议制度的宣传和对建议人的奖励。给每一位员工都发一本关于员工建议制度及其奖励办法的小册子，这样能很快使员工熟悉建议制度的内容。每周的员工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。
五、制定长效机制
公司应借鉴其他企业的经验，制定一套适合自己企业的建议采纳标准和制度，用以确定所采纳建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
