法拉第，这个自强不息的孩子，因为对知识的渴望，终于通过巨人的肩膀，登上了科学的高峰。
由于他的卓越成就，法拉第被任命为韦尔奇皇家学院的教授。
英国物理学家廷德尔说：“法拉第是迄今为止最伟大的科学家。”
当有人问戴维他一生最伟大的发现是什么的时候，戴维说：“我一生最伟大的发现就是法拉第！”
假如当初那场谈话，戴维强调学历，而法拉第怕吃苦，贪图金钱，那就没有法拉第成为大科学家的结果了。
点到为止，不要唠叨
人们常说：沉默是金，开口是银。一句简简单单的话语道出了人际交往中的一条重要规律。身为管理者，在与员工沟通时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”会引起员工的不满呢？其实，适当的沉默，给员工留下一个宁静的空间，让他们想自己该做的事，你将会得到意想不到的收获。
不要以为一位面面俱“道”的上司，就是一位无微不至的好上司，你的唠唠叨叨、罗里罗唆会使你周围的人把握不住你说话的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念，从而在实际操作中没有抓住重点突破，却选择了在细枝末节上下功夫。也许你是一位心细如发的上司，但是过于细致反而会引起员工的反感。年轻的员工觉得你婆婆妈妈，不够爽快利落；年老的员工认为你不尊重他们，否定了他们的办事能力。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象与不愿接近的人。
言简意赅地传达你对员工们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交代清楚，然后就可以保持沉默，留一些时间给你的员工们好好考虑。当他们的想法不够准确时，你可以适当地给予补充，进行一次适时的指导，但千万不要剥夺员工发言与思考的机会。
在你批评雇员时，适当的沉默可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，他的情绪波动是很大的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意，但是无形中你却伤了员工们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理。不要到处都充满你的斥责声，在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他们有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这对当事人更是一种威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”，感谢你为他们保留了颜面；另一方面，也显示出了你宽广的胸怀。
当内部员工发生争执时，争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你作个公断。在你没有经过深思熟虑之前，你绝不可以表明自己的立场，滔滔不绝地发表自己的看法。即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执、谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时，适当的沉默是你最好的选择，待到双方头脑冷静后，你再公正地作出评价，其效果必定会事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能适应生存的环境。当你的周围有一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们的最好办法就是保持沉默，给他们时间，让他们去说。这时，沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。你若是选择了沉默，他们讲够了必定会索然无味地从你身边走开。
试一试吧，适当沉默，留给员工一个思考的空间，是你处理人际关系的无声“武器”，它会让你在与员工的沟通中畅通无阻。
公开场合别触犯上司的尊严
中国人是最讲究面子的，这种偏好源自五千年的文化，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，几乎无人能够幸免。
好面子，其实就是要做到一团和气，要“和为贵”。人人头上有青天，各自相安无事，自然皆大欢喜。这是中国人处理人际关系、整合全社会的一个独特方式。从中国人在饭馆争着付钱到婚娶喜宴上的“见面礼”，无不透露出中国人的“面子”哲学。因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不首先撕破面子。即使是对手，心里已藏满刻骨仇恨，并且毒计连篇，表面上却依然面带微笑。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，这在中国人眼里就是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地作出推论，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或者便是心有怨气而不得不发。
领导也是中国人，我们都是中国人，即使这种“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得出相似结论。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子，要么便怀恨在心，以秋后算账的方式慢慢报复。
这种结果，自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，也违背了他的初衷。
领导十分注意自己在公开场合的形象，特别是在其他领导或者众多下属在场的时候，这绝不仅仅是因为有个文化的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维护自己权威的需要。这种需要因受到公开的检验而变得更加强烈甚至是不可或缺。
如果下级的意见使领导感到难堪，即使他是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对人”，其结果却必然是一样的：使领导的威信受到损害，自尊受到伤害。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生应有的效果？……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提；没有服从，权力就会空有其名。
自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制，于是，人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论是谁身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智地对意见内容进行合理性分析。那么，此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩饰过去，情感上的愤怒依然是存在时，这个阴影将会把你美好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。
因此，当一领导当众受到下属的伤害，丢了面子，即使当场不便发作，日后也会有所记恨，甚至予以报复。因为如果他不这样做的话，可能还会有其他人会当庭责难，使他下不了台。“杀一儆百”“杀鸡给猴看”的道理正是缘由此处啊！
唐代，魏征也算是唐太宗的心腹之臣了，一向为唐太宗所重用，唐太宗却也因为面子受损的事几欲杀掉魏征。
一次上朝，魏征当着朝臣之面犯龙颜直谏某事，顶得唐太宗面红耳赤，大丢脸面，但唐太宗还算是一个清明有为的皇帝，考虑到自己曾叫大臣“事有得失，毋惜尽言”，所以当堂不好发作。但罢朝之后，却是怒气冲冲地嚷道：“总有一天我要杀死你这个乡巴佬！”皇后问他要杀谁，太宗说：“魏征常常在朝廷羞辱我。”皇后闻言心中大惊，因为唐太宗就有过因不听大臣劝谏而杀人的事，而且她知道太宗的脾气，于是急中生智，用当庭恭贺的办法使唐太宗突然醒悟，才免了魏征死罪。不过，在魏征死后，唐太宗仍是派人去推倒了他的坟碑，这大概是心中之怒气长期郁结不得消散之故吧！
试想，如果唐太宗并没有这么英明，并没有这么大的胸怀和气量；如果皇后没有想出一个好办法替魏征说情；如果唐太宗对魏征并不是那么信任和了解，恐怕魏征的脑袋早就搬家了。这其中的经验与教训不能不为下属三思，深以为戒。
所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留有面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱护，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理智地分析你的看法。
留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，你的意见并不是代表你在指责他，相反，你是在为他的工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下充分的余地，下属可利用这个余地同领导在私下里进行更为深入的交流和探讨。同时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够进退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回面子的余地。
当然，我们讲公开场合提意见要注意领导的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们是非常赞成对领导多提建议性的宝贵意见的，同时也对直言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意。我们的着眼点只是在于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带来灾祸。我们衷心地劝诫每一位下属，一定要在公开场合给领导留面子。
给上司提建议的说话技巧
下属提出一个建议，试图让领导接受，这不仅取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于下属提出建议的方式。注意提建议的方式方法，就是要时刻注意领导的心理感受和变化轨迹，就是要求下属在提出建议的时候首先要获得领导的心理认同。
许多的经验表明，以请教的方式提出建议更易让领导接受。
请教，是一种低姿态。它的潜在含意是，尊重领导的权威，承认领导的优越性。这表明，下属在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了领导的方案和计划，是以认真、科学的态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议应该是在尊重领导自己的观点基础之上的，很可能是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到情绪放松，从而降低对你建议的某种敌意。
我们每个人都会有这样的体会：当你还是个高中生的时候，你会遇到初中的小弟弟、小妹妹向你请教各种问题，充满敬仰地要求你谈谈自己的学习方法，等等。这时，无论你多么不高兴、多么忙，你都会带着一丝骄傲解答他们每一个稚嫩的问题，并从他们的目光中得到某种心理满足。如果我们能静下心来仔细分析这样的经历，我们会发现，成就感是多么早又是多么牢固地根植于我们每个人的心灵深处。别人向我们求教，这就表明自己在某些方面是具有优越性的，如果说我们受到了崇拜，这大概有点儿过分，但如果说我们至少受到了重视、具备了一定的影响力，却是一点儿也不假。在被别人请教时我们心中涌起的愉悦感和自豪感往往是不能为我们自己所清醒意识到的，但它却主宰着我们的情感，甚至是我们的理智。每一个健康的、心智正常的人都会对这种感受乐此不疲，即使是领导也不例外。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。这样你可以亲自聆听领导在这方面的想法，这种想法在很多时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是下属在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样，在未提出自己意见之前，首先请教一下领导的想法，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑得不是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。如果你的建议仅仅是源于未能领会领导的意图，那么，你的建议不仅是毫无意义、分文不值，而且还暴露了你自己的弱点，这对你绝非是什么幸事。
向领导请教，有利于找出你们的共同点，这种共同点，即包括方案上的一致性，又包括你们在心理上的相互接受。
许多研究者都发现，“认同”是人们之间相互理解的有效方法，也是说服他人的有效手段。如果你试图改变某人的个人爱好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有说服力。因此，一个优秀的推销员总是使自己的声调、音量、节奏与顾客相称。正如心理学家哈斯所说的那样：“一个造酒厂的老板可以告诉你一种啤酒为什么比另一种要好，但你的朋友，无论是知识渊博的，还是学识疏浅的，却可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响。”因为影响力是说服的前提。
有经验的说服者，他们常常事先要了解一些对方的情况，并善于利用这点已知情况，作为“根据地”“立足点”，然后，在与对方接触中首先求同，随着共同的东西的增多，双方也就越熟悉，越能感受到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的建议。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案或观点更为完善，更有说服力，更能有效的执行。
如果你提出的是反对性意见呢？有人会说，这到哪里去找共同点呢？其实不然，共同点不仅仅局限于方案的内容本身，还在于培养共同的心理感受，使对方愿意接受你。而且，可以说，越是你准备提出反对，你就越可能招致敌意，因而越需要寻找共同点来减轻这种敌意，获得对方的心理认同。此时，虽然你可能不赞成你上司的观点，但你一定要表示尊重，表明你对它的理性思考。你应设身处地地从领导的立场出发来考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据，在请教中谈出自己的看法，在聆听中对其加以剖析，只要你有理有据，领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导是很容易被说服，采纳你的意见和建议的。
请教会增强领导对下属的信任感。当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺”儿，你对领导不尊重等这些猜测，逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
