1．目标合适法则
法则涵义：如果决策的质量很重要，而下属又不将组织目标当作大家的共同目标，这时应该排除采用群体决策型领导方式的可能。
1973年，著名心理学家和行为学家弗鲁姆在《领导与决策》一书中提出“目标合适法则”。除“目标合适法则”之外，还有“信息法则”等其他法则，共同构成了领导规范模型。
领导规范模型是一种比较新的权变理论，这个理论旨在提出：领导可以通过下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。领导方式就是决策方式与员工联系起来，根据员工影响参与程度的不同，将领导风格进行有效划分。
“目标合适法则”强调的是一种在进行公司有利的重大决策时，如果员工意见很能难统一，那么就不需要做到让公司上下共同参与提出可行的方案，需要管理者跳出重围，在关键时刻起到力挽狂澜的作用。
“目标合适法则”也就是一种领导决策，与高度让员工参与决策的方式相比，在特定情况下有以下优点。
●决策效率高
在市场经济的大潮中，任何突发事故都是不可避免的，很多时候不允许管理者有更多的时间去征求所有员工的意见，员工决策群的大小、成员从众以及员工意见不统一等因素都会影响决策的效率，在这种紧急情况下，是否能作出快速的市场反应有可能决定公司的存亡，所以领导个人决策或者是领导层的快速决策是最佳的选择。
●职责明确
在突发事件或重大事件面前，一个决策足以决定公司未来的发展方向。这时候，决策的准确性以及前瞻性至关重要，必须由领导人或者决策人对决策负责，承担决策带来的一切好的后果或者坏的后果。群体决策由于员工的从众心理以及无法确定决策的负责人，在这种情况下不如领导决策或者领导层决策合适。
●决策成本降低
领导决策征求意见的范围较小，在做决策的过程中省去了很多复杂的环节，例如投票、开会、讨论等，这样不仅耗费的物力少，同时还能节省自己的时间，也节约了员工的时间，能够保证他们正常工作以及公司的正常运转。并且由于管理者决策或者领导层的决策由于决策环节少，在决策大力推行的情况下还能够在一定程度上提高管理者的管理效益。
●创新性高
群体决策的一个重要特点就是一大部分人意见一致，观点大多数来自从前的经验或借鉴别人的经验，即使有一小部分有自己独特的看法，也容易受少数服从多数观念的影响，或者是大部分为排除异己强迫小部分接受大部分人的决策，最后的结果就是决策一致但是缺乏创新性，因循守旧。相比之下，管理者决策由于涉及参与决策的范围小，能够不受大部分守旧观点的影响做出新颖、具有超前战略眼光的决策。
案例一
1981年，石油价格一路飙升，汽油的供应开始变得紧张，日本生产的小型汽车由于低耗油量大量涌入美国市场，这让刚刚上任美国通用汽车公司的董事长兼CEO罗杰·史密斯面临着严峻考验以及一系列棘手问题。
就在这种情况下，同年12月21日丰田汽车销售部经理加藤清濑突然造访史密斯，坐在斯密斯面前的加藤清濑一直沉默着，一言不发，让斯密斯很不理解他此行的目的，于是为了保险起见，他也没有开口，两个人就这么四目相对了一阵，谁也没有打破这个沉默的局面。突然加藤清濑起身告辞了。
这个莫名其妙的举动让斯密斯百思不得其解，于是便请智囊团帮自己参考日本方面到底什么意图，然后又立即派心腹前去东京与丰田汽车的决策人物进行洽谈。
经过一系列谈判之后，1983年斯密斯决定把在加利福尼亚的一家汽车市场拿出来，与日本丰田汽车合作，生产丰田小汽车，并且还破例允许这个汽车厂可以应用日本的管理技术和规章制度。
斯密斯的这个决定引起了美国汽车界的轰动，他的员工们也很不理解，对此抱怨颇多，都埋怨斯密斯这么做是在“引狼入室”，会给公司甚至是美国抵御日本经济“入侵”带来毁灭性的后果，谴责声不断。
但是斯密斯没有退缩妥协，他坚持认为：日本汽车打入美国市场，并且销售量快速增大，是因为日本汽车除了性能好之外，还有节省原料、售价低等特点，才受到美国大众的欢迎，而这些优点都是美国汽车的致命弱点。只有“知己知彼”才能“百战不殆”，要战胜对手就必要学习对手的长处，克服自己的短处，首先超越了自己才能超越对手。只有吸收了别人的经验，借外力充实提高自己，最终自己才能强大起来。
真理是需要通过时间的检验来证明的，后来的实践也说明了史密斯的决策是正确的，通用汽车不仅很快就牛站了亏损的局面，而且用了不到5年的时间使销售额节节攀升，达到840亿美元，称为世界上最大的汽车企业之一，并且将这一领先优势保持到现在。
正是因为史密斯这个“引狼入室”违反正常观点的决策才使通用汽车公司扭转乾坤，开拓出一片自己的新天地，造就了通用汽车公司的辉煌。设想一下，如果史密斯不是采取“目标合适法则”跟随员工的思想走，那么通用汽车公司一定会走下坡路，管理者的决策在关键时刻是能够决定公司命运的。
案例二
亨利·福特是福特汽车公司的老板，在经过深思熟虑后他决定生产著名的V-8殷引擎，要将8个汽缸铸成一个整体，他命令工程师们设计这种引擎。设计图纸很快就画出来了，但是工程师们却一致反对，觉得造一个8个汽缸的引擎是不可能的。
福特坚持自己的意见，说：“不管怎么样，你们都必须生产这种引擎。”工程师们还是回答他这根本就不可能。福特没有听取大家的意见，说：“继续去做，直到你们生产出V-8引擎为止，不管你们花多久的时间。”
无奈之下，工程师只有照着福特的决定去做，因为他们既不想离开福特公司也没法改变福特的决定。
6个月过去了，没有丝毫成果。
时间飞快，又6个月过去了，仍旧没有结果。
工程师们想了很多办法，努力执行福特的这个决策，但是事情没有丝毫实现的可能。在年终时福特和工程师们讨论，他们只好无奈地说，真的没有办法执行福特的这一决定。
福特并不接受现实，他说：“你们继续去做，我必须要得到V-8引擎。”
工程师们只好继续去做。后来奇迹出现了，他们终于找到了诀窍并且设计制造出了V-8引擎。
由于这种引擎的先进性，福特汽车销售量大增。福特成功运用了“目标合适法则”，达到了自己的目标。
管理者在做决策时，注意运用以下几点，才能合理的使用“目标合适法则”，达到自己的目的。
●保持思维清晰冷静
决策是管理者发挥高度主观能动性的一种心理活动的过程，在整个决策中，管理者的思维、情感、意志、动机、价值观等都会影响领导决策的后果，同时，管理者的经验、学识等都能够制约决策能否正常地、顺利地进行。尤其是在必须立即做出决断的关头，管理者的思维必须保持思维高度的清晰，以及心理的最佳状态。
管理者对自己的心理状态以及心理活动过程的观察与反思是否达到想要的程度，是否符合客观规律等都要有准确的把握，只有保持思维清晰冷静才能对当前的形势做出准确的分析。
●排除干扰
管理者在做决策的时候，不仅要排除自己主观的心理干扰，做好内心的调整，还必须要理智客观的排除周围人的积极或者消极的看法影响。欺骗性大的意见往往是有着闪光的理由的，这时候产生的干扰，有着巨大的危险。“谋事贵采众议，而断之在独。”即使在制定决策的过程中，听取了广泛的意见，但是最终的结果必须是管理者自己来判断定夺。决策关系着未来局势的走向，管理者必须对决策负责，所以排除干扰是做出正确果断决策的重要保证。
●不求完美，果断决策
很多管理者都遇到过在做决策时犹豫不决的情况，其实导致管理者无法当即立断的最终要的原因就是存在一种错误的观念，那就是任何决策都有其两面性——正确或者错误。事实上，决策的最后结果不一定是正确或者错误，最糟糕的结果是不做决策。大多数管理者都想做出的决策让所有人都满意，但是这种完美主义的目标是不可能实现的——没有十全十美的决策，作为管理者应该根据现有的信息来做决策，不要总是回头看过去的经验。
●坚持管理者的领导风格
当领导做决策时，不要因为事情的紧急或者特殊性就改变自己领导的个性，改变个人的风格。其实，管理者身上独特的东西会帮助自己做出更好更完善的决策。坚持自己独特的领导风格，那么在执行的过程中容易让下属接受，并且不容易收到外界压力的干扰。领导不应该改变自己的个性，而应该坚持内心的想法通过执行决策来达到预期的目标。
2．信息法则
法则涵义：如果决策的质量很重要，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专门知识，那就不应该采取专制型的领导方式。
弗鲁姆在《领导与决策》一书中除了提出“目标合适法则”之外，还提出了“信息法则”。“信息法则”也是保证决策质量和决策可行性的重要原则之一。他强调了管理者在制定决策的过程中，一旦管理者面对这个问题发觉自己没有足够的信息或者知识来单独解决这个问题时，切不可采取运用手头现有的资料，自行解决问题，做出决策。这种情况下做出的决策往往导致结果不尽如人意。
我们都知道，盲人摸大象时每个人摸到的只是大象巨大身体的一部分，不是一个完整的大象，只有把各自感受到的部分综合起来才是对大象一个完整的感知。盲人的这种尴尬是由于观察能力受限，使得他们无法知晓大象真实的形状。其实这就如同面对一件事情，仅仅凭一个人的学识和经验往往很难判断事情的真相。
认识事物的过程总是由浅入深、有片面到全部的，还有可能存在着由错误到正确的过程。每个人的时间和精力都是有限的，致使接触到的关于事情本身的信息都是有限的，即使这样，这批信息很有可能因为管理者个人的喜好和偏见，被筛选掉，从而失去正确认识事情真相的机会。
俗语说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，每个人都有自己较为熟悉的一面，每个人都有自己的长处，管理者为要避免“盲人摸象”给企业带来损失的悲剧，就要尽量的吸收不同的观点和建议。
“信息法则”在遇到局限思考的迷宫时，往往比领导个人或者领导层决策更为适用，它有以下独特的优点。
●提供更完整的信息
“信息法则”要求管理者尽量避免个人主意，而应该根据下属们的意见来判断问题，有利于集中有不同特长人的意见，应付日益复杂的决策问题。通过大家广泛的参与，弥补了管理者自身知识经验等与决策现状的差距，完整的信息更有利于管理者的判断。
●提供更多可借鉴的决策方案
管理者可以利用更多人的知识优势、更多的信息，以形成更多可供选择的决策方案。因为参与决策的员工来自不同的岗位，从事不同的工作，熟悉不同的知识，容易在内部形成互补，从而挖掘出更多令人满意的决策方案。
●决策的接受性更高
由于决策来自各个部门，具有广泛的代表性，在这种方式下形成的决策是综合了各个部门的已经基本统一的看法，更容易得到大多数人的普遍认同，并且大多数决策最终是由员工们来执行的，在实施中也更容易得到各个部门的相互支持与配合，在很大程度上提高了决策实施的质量。
●决策的科学性更高
管理者能够充分利用参与决策成员不同的教育程度、经验和背景来制定决策的方向。不同的教育程度、经验和背景的成员在选择和收集信息、解决问题的思路上通常有很大的差异。参与决策成员的广泛性有利于提高决策时考虑问题的全面性，从而使决策更为科学。
在世界500强的企业中，因为拥有“海纳百川，有容乃大”的气魄，思科公司能极大包容来自不同企业文化的人才而享誉全球。这与它的首席执行官钱伯斯的个人认识密不可分，因为钱伯斯想要构造的思科就是“接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固定模式的企业，它能够大胆地接纳外部人员”。
正因为这种思想的引导，思科公司提倡一种容忍不同思维的精神，以及能广泛的接纳不同意见的态度，使得公司拥有了一支机动灵活的精英团队，在激烈的商战中游刃有余，处变不惊。
钱伯斯知道，作为一名管理者，如果他不能容忍人，只是凭借着自己的好恶起用那些想法、做法和自己相同或者非常相似的人，那么他就只能带领一支思维千篇一律的团队去管理整个公司了，去迎战形形色色的竞争对手。一旦那种情况到来，整个决策层就非常危险了，如果遇到棘手的难题，又刚好碰到这名高管江郎才尽，他周围的人也不能帮助他，因为大家的思维模式都是一样的，那么在困难面前，除了束手无策也没有别的可行方法了。
其实，管理本身就是一件求同存异，就是一种广泛的采取意见的事。只要大家的大方向相同，即决策的目的相同，在行动的过程中又能互相团结，都希望通过不断的努力能够将思科公司搞好，多元化的思想以及意见，对管理者来说也许是一个挑战，但是对企业的发展却是有利无害的好事。
钱伯斯本着这个思想，在思科内部积极推行求同存异、广泛采取员工意见的管理之道，才使得思科公司这个大团队高度凝聚。
刚开始实行这个管理原则时，公司内部很多管理者经常抱怨说，某某人不好管。钱伯斯就会指出他的错误，说：“其实，这只是人家做事的方法、步调与你不一样而已。你主张登山，但是他喜欢游泳；你喜欢听古典隐约，他喜欢听流行歌曲。这些都是很正常的事呀！每个人都有权利选择自己的生活方式，做企业的管理者并不是做企业的老大，凭什么非要员工们对我们一呼百应不可啊。”
钱伯斯不止一次地在公司大会上强调自己建立多元化团队的思路，也正是因为他能够容忍公司内部有不同的声音存在，并且认真理解那些不同的声音代表的想法，所以思科公司才能一路走向辉煌。
管理者想要建立一个多渠道的管理机构，要充分利用“信息法则”达到自己的目的，需要做到以下几个方面。
●创造宽松的心理气氛
“信息法则”的优势之一就是能够最大限度的吸取各种知识和信息，在尽可能全面的了解事情的基础上做出具体客观的决策。但是，想要充分发挥这个优势，管理者必须为参与决策的下属提供提供一个宽松的心理环境，让他们不怕讲话，敢说话才能说真话，才能真正的做到畅所欲言。只有当决策的参与者们能够无所顾忌的表达自己的真实想法和意见时，管理者才能够获得掌握最真实的情况，否则，能难达到预期的目的。
