事实上，我们在生活中所遭遇的种种困难挫折就是加在我们身上的“泥沙”。然而，换个角度看，它们也是一块块的垫脚石，只要我们锲而不舍地将它们抖落掉，然后站上去，那么即使是掉落到最深的井，我们也能安然地脱困。本来看似要活埋驴子的举动，由于驴子处理厄境的态度不同，实际上却帮助了它，这也是改变命运的要素之一。如果我们以坚定、沉着、稳重的态度面对困境，助力往往就潜藏在困境中。一切都决定于我们自己，学会放下一切得失，勇往直前迈向理想。我们应该不断地建立信心、希望和无条件的爱，这些都是帮助我们从生命中的枯井脱困的工具。
请牢记以下五个快乐的小秘诀∶第一，不要存有憎恨的念头。第二，不要让忧虑沾染你的心。第三，简单地生活。第四，多分享。第五，少欲求。
那么我们经营施压的原理原则是什么呢？稻盛和夫先生认为：
这个原则不是公司的利益或面子，而是对社会或人类是否有益。给消费者提供有益的产品和服务是企业经营的根本，也应该是企业经营的原理原则。
在松下的经营词条中，也有一条：“如果我们不从事这种销售，社会就不能圆满地运转。”他首先想到的是是否对社会有益，而不是自己的公司有多大的优势。这是一种思维方式。正因为他认为自己的服务不可或缺，才有如此坚定的信念和责任感。
稻盛和夫也是一样，他深切体认企业对社会的使命，才能有充沛的信心做自己的生意，告诫自己千万不可以把赚钱作为自己做生意的目的。
心与心的沟通是成功的纽带
稻盛先生说，口才好的人在说话时，很会遣词造句。由于能说会道，他们在一开始很能吸引人。然而，如果你仔细听，会发现他们正如里面空空如也的棉花糖。
口才只是一种形式，人最重要的贵在真诚。因为如果没有真诚，说再多的话也没有人相信。
真诚是一种态度、一种智慧。虽然有人认为口才非常重要，但它其实只是一种简单的技巧，只是停留在技巧的阶段，还没有上升到一个更高的层次。
当人们一直坚守真诚时，就会发现，有一天你因为真诚得到的东西远比因为坚持它所付出的要多得多，有一位叫培洛的美国人，曾是IBM排名第一的推销员，创造过用17天完成全年销售任务的奇迹！
后来培洛决定自己创业，公司叫做EDS。当公司发展到几万员工后，他把这个公司以30亿美金的价格，卖给了美国通用汽车公司。
交易之前，美国通用汽车公司的总裁到了培洛的EDS总部，他看了之后很满意。这位总裁对培洛说：“你的公司管理得不错，我们应该有很多合作的空间和机会。”
到了午餐时间，他问培洛：“贵公司主席用餐的餐厅在哪里？”培洛说：“我们公司没有啊！”总裁问：“那贵公司有没有高级主管用餐区？”培洛说：“对不起，总裁，我们公司没有。”总裁问：“那我们今天中午怎么吃饭啊？”培洛说：“就排队跟员工一起吃自助餐好了。”
美国通用汽车公司的总裁到了他即将收购的公司，连一个主管的餐厅都没有，还要排队吃自助餐？这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：“我们坐在哪里？”培洛说：“就跟员工一起坐呀！”于是那位总裁一边吃一边与员工聊天。
吃到一半的时候，培洛说：“我们换一张桌子吧。”这位通用汽车的总裁觉得更不可思议了。
吃完之后，通用汽车的总裁说：“培洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。”
原来培洛在企业里天天排队吃自助餐，是在监督厨房；而他每餐中间换一桌跟基层的员工聊天，是为了时刻了解公司的营业状况。
管理中70％的错误是因为沟通不充分造成的。通用电气公司CEO伊梅尔特在谈到怎样支配自己的有效工作时间时说：“我差不多有30％~40％的时间跟人打交道，进行交流、沟通。”现代企业的决策者需要实施走动式管理，将与员工的沟通渗透到管理的每一个环节和细节。
稻盛先生说，当你希望别人了解你时，就得从心发声，这样的声音自然有一种特别的力量，深深地深入他的心，使人感动。
在人心，真诚和真诚的频率是一样的，虚伪和虚伪的频率是一样的。真诚招致真诚，虚伪招致虚伪。
真诚具有穿透性的力量，因为，真诚的心之间没有障碍。
某公司总经理为了提高整体营业额，决定召开高阶层会议，总经理拟定了六个最重要干部的名单，让秘书通知这六位干部开会。
会议开始，总经理却发现秘书忙中出错，竟然邀约了七个干部开会。
总经理马上拉下脸，拿起内线电话将秘书训斥一顿，冷冷地对等待开会的干部说道：“在你们当中，只有六个人够资格参加，现在，我想大家心知肚明，请那一位不够资格的干部自行离席。”
经理们你望着我，我望着你，心中就像十五个吊桶，七上八下的，谁都不知道总经理所指的，谁也不愿先行站起身来离去，生怕会影响到自己在公司内的地位，或是招来总经理更严重的震怒。
会议室中的第七位干部——董事长，睿智地向总经理使了一个眼色，安详地看了看众人，慢慢地走了出去。董事长不仅顾及了经理们和总经理的颜面，让大家得以找到台阶下，更为公司内的所有重要干部，上了一堂最宝贵的“用人之道”的课程。
谦逊并不意味着低人一等，并不意味着你损失了面子，谦逊常是庄严与尊贵。在人事管理中，谦逊的态度有时比强硬、粗鲁的管理方法更有效。如果董事长指出了那位干部，则会给以后的人事管理带来无形的隔阂，制造不必要的障碍。而董事长谦逊地退出，却为今后的人事管理铺平了道路。
稻盛先生认为，在员工追随主管之前，主管不应该只是信赖他们，更要予以尊敬。要建立这种关系，在日常生活中，就应该肝胆相照。
在你试着与员工沟通你的管理哲学时，你必须先填平阻碍彼此间了解的代沟。这些代沟可能来自年龄、生活方式和经验的差异等方面。
与员工建立尊重的关系，莫如建立“合伙人”的关系。让员工通过各种途径，无论是经济上还是精神上，都称得上是一个合伙人。宋朝时，两位日本僧人道元与明全结伴，渡海来中国留学。他们落脚在天童山景德寺参禅修行，孜孜不倦地求悟禅法。
一个大热天，午饭后，道元前往延寿堂探望因病静养的明全。当他经过东廊来到佛殿之前时，看见一位老和尚，背驼如弓，眉白如雪，一手撑着拐杖，一手将香菇一颗颗地排在地砖上。僧人们都知道，寺院里需要使用大量香菇，必须趁着暑天烈日晒干，以便储存备用。
道元认识这位老和尚，他是寺院里负责膳食炊事的“典座”。道元看到尽管骄阳当空，老和尚却没戴斗笠，全身汗水淋淋地专心工作着，不由得停住了脚步。赤日炎炎，热浪逼人，连廊下的道元都受不了，何况酷日下的古稀老人呢？年轻的留学僧顿生怜悯之心，于是趋前探问：“请问老师父今年贵庚？”
老和尚稍微直腰，答道：“老衲今年68岁。”
道元关切地说：“老师父年岁已高，这种工作就让院里其他僧人来做吧。”
哪知典座头也不抬，严肃地回答：“他不是我。”
“他”当然是指“他人”，而不是我，此话的意思显然是指他人的修业并不能代替自己的修业，他人的体验代替不了自己的体验。原来老和尚把“晒香菇”也看做是参禅的功课呢。道元在那电光火石之间醍醐灌顶，豁然开朗，苦苦思索多年的禅法一下子明了了。
从博弈的角度看，领导和下属在企业里永远属于两大阵营。领导不是下属，下属也不是领导，下属不可能完全了解领导的真实生活，领导也永远无法真正走进员工的心灵世界。但真正能在管理工作中一直保持这样清醒的认识实属不易，我们总是习惯于拿着自己的钥匙去开别人心灵的锁。只不过，高明的领导学会了与员工互换角色的本领，求同存异，大家为了同一个目标而共同奋斗，尽量缩短两个阵营的距离。
