需要注意的是，使命构想是一个动态的、变化的概念，需要根据传媒组织自身的发展情况以及生存环境的变化而作适时调整。因此在使命构想中，关键要清楚哪些东西不可改变，也就是需要坚持和维护什么；哪些是可变的，也就是需要改变和革新什么。正如前文所述，运营哲学是传媒组织的核心理念，代表了传媒组织运营的核心价值观，可以经受时间的长期考验，因此应该在较长时间内保持不变，如《南方周末》提出的“正义、爱心、良知”，拥有150多年历史的《纽约时报》在其总部仍矗立着“精确、公正”的铜牌。这两家报纸对使命的坚持使其成为众多新闻从业人员心向往之的地方。
在进行使命表述时还应注意，传媒组织高层人员要避免两种倾向：一种倾向是使命过于狭隘，另一种倾向是过于空泛。过于狭隘的使命势必束缚传媒组织的经营思路，继而丧失许多发展的机会。例如一家电视频道，如果将自己的使命只限定在提供电视新闻上，则不可能开发其他相关联的新闻产品，这未免太过于狭窄了，它完全可以在有利可图的情况下利用自己的资源进入平面新闻或广播新闻的生产和销售领域。另一方面，过于空泛的使命对传媒组织的经营没有实际意义，反而有可能导致媒体迷失了发展方向。例如，一家刚刚创办的地方报纸，把使命构想定为“全球新闻娱乐信息供应商”，则显得对媒体方向的决策没有什么实际意义，因为这样的使命远远超出了该报纸的实际业务范围和能力。
专题实例4-1《体坛周报》的愿景目标
作为中国发行量最大的体育专业报纸，《体坛周报》的愿景目标是发展成一个综合性传媒集团。报纸的优势在于其独特的网络和资源优势，但顺利达成这一组织目标却也并非易事。
创刊于1988年的《体坛周报》已经稳居中国体育报纸领头羊位置，报纸单周发行量达300多万份。经过15年的发展，报社资产总额已达1.16亿元，旗下现在拥有一份主报——《体坛周报》，三份期刊——《足球周刊》、《玫瑰周刊》、《全体育》，一家网站（xxx.titansports.cn）以及一家文化传播股份有限公司。
报纸的成功路径
从湘江之畔的一家地方专业小报起步，《体坛周报》的迅速发展可谓是个奇迹。其成功路径大致有：
独家海外报道。1990年12月3日，报纸第一个推出了“欧洲各国联赛速报”，而当时国内同类报纸通常要滞后一个月，《体坛周报》则做到了同步。此后报纸更注重加强这一领域报道，海外报道成为《体坛周报》的品牌从而为报纸带来竞争优势。
相对广泛的信息网络。为维护海外报道的竞争优势，报社在相对较广的区域里编织了自己的记者网络。除了国内专栏作者，报社在意大利、美国、英国、西班牙、巴西等体育强国设有专职或兼职记者。
报社还积极谋求与海外体育报纸的合作，进一步拓宽了信息来源。
发行盈利的定价策略。因为办报所在地长沙市的广告资源有限，报纸采取了依靠发行盈利的经营方式，每份零售价1.5元。为让更多的读者来买这份“高价”报纸，他们不惜把报纸上的字印得很小，以使有限的版面容纳更多的信息。
人才战略。报社实行“以人为本”的管理机制，早在1993年报社就实行全员聘任制，所有员工都一视同仁。工资向采编第一线倾斜，工作成绩突出的编辑、记者月收入超过万元，超过报社的高层管理者。对于突出人才，报社更是不计代价开出高薪邀请他们加盟。例如报社成功从竞争对手《足球》报手中挖走着名记者李响。
报纸的经营风险
但要长期地保持市场第一的位置却并非易事。老对手《足球》报一直试图夺回失去的领地，正在崛起的《南方体育》也不容忽视。更糟糕的是，《体坛周报》的运营方式正经受着许多方面的质疑。
海外报道正成为人们批评的焦点。假采访虽然只是极个别事件，但却让报纸的声誉受到很大损害。再则，人们普遍反映，那些带有记者与体坛巨星合影的文字总是那么千篇一律，许多读者依然选择《体坛周报》，但同时也认为它不再像以前那么沉甸甸了。
盈利方式的单一性。2001年报社盈利4000多万元，3000万来自发行，1000万来自广告。因为30%的读者是在读大学生，他们缺乏收入和消费能力，造成了广告商在《体坛周报》投放广告时的谨慎态度。报社一把手瞿优远认为，《体坛周报》已有10年的稳定发展历史，在这10年中培养的大学生读者，现在已经进入了具备经济来源和购买力的阶段。这个读者群应该是广告商非常看好的市场。但现实问题是，每单期发行量至少在100万份以上的《体坛周报》并没有对其庞大的读者群进行细分和甄别。
高昂的采编成本。凭借独一无二的海外报道，《体坛周报》一跃成为领头羊。但原来报纸一些新闻是从国外体育新闻网站编译而来的，随着互联网络的日益发达，《体坛周报》不得不在海外各地派驻专职记者，或高薪聘请兼职记者。而现有的资源却没有得到很好利用。瞿优远坦承，“我们有很大的图片库，租用卫星频道，在欧洲、美国、韩国都有记者，仅仅为一周两期报纸一本杂志，太浪费了。在欧洲的记者月薪是2000美金，加上300元到400元一千字的稿费。85万元买的电分机，还有苹果机，只做一本杂志，做三四天休七八天，他们闲着也难受，我看着也难受。”
实现愿景目标的瓶颈
瞿优远认为，体育和娱乐是打包的，比如日本、韩国体育杂志的模式为：前面20个版体育，后面12个版娱乐。因此，《体坛周报》的发展方向是成为跨媒体集团，报纸仍然是主营业务，业务范围还应涵盖网站、杂志和电视。
向传媒集团迈进显然需要大量资金，而作为报社现金流的主渠道——《体坛周报》的盈利方式却过于脆弱，而且其获利程度也远远不及广告收入来得丰厚。瞿优远并不讳言这种经营方式的局限性，“我觉得在新闻方面的竞争，体育报纸在国内是走在前列的，但在经营方面的竞争应该排在最后面的”。显然，目前《体坛周报》亟待解决的问题是，如何将宝贵的发行量兑现成广告收入，这将直接影响着其组织目标的实现。
4.2塑造传媒组织目标
组织目标是传媒组织在实现其使命过程的一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。前文所阐述的使命构想是对传媒组织总任务的表述，一般没有具体的数量特征和时间限定，而战略目标则具体指明在实现使命过程中所需追求的最终结果。显然，在确定使命构想的基础上，再辅之以深入细化、现实可行的目标，不仅能确保媒体沿着正确轨道前进，而且能有效激发士气、鼓舞斗志，从而充分调动员工的积极性。例如，虽然《体坛周报》
的愿景目标是发展成为以体育、娱乐为主的传媒集团，但这一战略目标的实现却取决于各方面的综合因素，《体坛周报》是报社的主要收入来源，而这份报纸的盈利方式却过于脆弱。
经济学中通常把“利润最大化”作为企业的终极目标，管理学界也有学者把组织目标简称为“生存”。组织目标之所以被如此简化，是因为事实上影响组织目标的因素是复杂多样的，除了与利润、生存、成长等相关，还受到组织内部领导者、管理层和员工以及组织文化、组织使命等影响，并且还受到社会变迁、环境变动、技术变革、行业特性等诸多外部因素的影响。从这一意义上讲，每一个组织的目标是不尽相同的、各有其独特性。
根据第1章中对中国传媒产业特性的归纳，在塑造传媒组织目标时，应综合考虑业务范围、组织类型、利益相关者、组织成长速度以及外部环境等五个领域的影响。如图41所示。
4.2.1我们的业务范围是什么？应该是什么？
我们的业务范围是什么？回答这一问题，需要说明传媒组织目前到底在做什么事，从而引发对现状的思考。研究现有业务范围、对目前业务状况的清楚认识，是制定传媒组织目标的出发点。例如，专题实例102的研究表明了路透集团的业务构成。路透集团现有业务范围分为两块：新闻业务和信息产品业务，虽然新闻业务只能做到收支平衡，其营业收入只占集团总收入的10%，但路透集团仍把新闻业务作为它的核心业务。即便当公司面临前所未有的困境而不得不大量裁减员工时，路透社编辑人员大多保住了饭碗。集团裁员比率高达20%，而编辑部裁员率却不到2%。集团之所以力保新闻业务，是因为路透社新闻为集团创造了良好的声誉。
我们的业务范围应该是什么？对这一问题的回答，就是要说明传媒组织未来要做什么事，从而引发对目标的思考。对未来目标的清楚认识，是传媒组织进行战略管理的指南针。
当今世界范围的媒体行业掀起集团经营、多元经营、跨国经营的浪潮，兼并、联盟成为媒体经营主流方式。但不幸的是，许多传媒集团虽然不断介入新的事业领域，却因此削弱了自己原有的核心业务。迪斯尼公司于1996年花费189亿美元并购ABC广播公司，迪斯尼希望制作热门电视剧并通过自己的渠道播放来获取丰厚利润。但是，今天ABC的收视率已经跌到了全美第四位。而迪斯尼向互联网盲目进军中白白消耗了8.2亿美元，更糟糕的是这让投资人和广告商开始对迪斯尼失去信心。公司的主营业务——迪斯尼动画电影因缺乏创新而受到了普遍抱怨。至今仍深陷困境的迪斯尼不得不收缩开支，重新谋求动画电影的革新。而维亚康姆集团专注于有线电视和电视网业务发展，获得了很好的业绩。在2002到2003年度的广告黄金时段，CBS已经卖出了19亿美元，创出了有史以来的最好成绩（请参阅案例6）。
因此，对传媒组织尤其是传媒集团而言，塑造组织目标的首要问题是：
恰当地确立传媒组织的业务集中度。是应该将组织目标集中于某一重点领域，还是将业务范围延伸到更为广阔的范围？换而言之，是集中经营还是多元化经营？美国报业大多实行的是集中经营的运营方式，收入来源主要是报纸的发行收入和广告收入。而前身是澳大利亚新闻有限公司的新闻集团却从一家地方报纸成功转型为跨媒体集团，报纸、书刊、电影、电视相互之间具有较强的协同效应。虽然对集中经营还是多元化经营管理学界有着许多实证调查，但却没有充分的数据说明哪种运营方式的获利能力更强。
不过，对规模较小的传媒组织而言，其组织目标也许应该更集中，否则它很难在每一个领域都建立起自己的竞争优势。因此，从这一角度讲，组织目标也取决于传媒组织所拥有的资源情况。例如，路透集团认为，公司所拥有的技术革新能力将有助于新的战略目标的实施——成为基于互联网的信息供应商，另外集团新任执行官——汤姆格洛瑟对互联网天生的敏感性也将大力推动这一战略目标的实现，格洛瑟被认为是公司互联网战略的总设计师。
因此，传媒组织目标的制定应该兼顾两个方面：既具有集中性，媒体组织可以实施并实现它；又具有广阔性，为传媒组织留出足够发展的空间。
4.2.2我们期望的是何种组织类型
传媒组织类型往往与组织文化、使命愿景、领导风格相联系，同时又与所处行业环境密切相关。例如，20世纪90年代以来，中国传媒业界显示出越来越强烈的战略革新性。
一些传媒组织选择积极竞争的姿态，例如默多克率领下的新闻集团，迅速从一家地方报纸扩张成为国际着名媒体集团；着名的传媒集团路透集团，虽然已成为行业领先者，但为了长远发展，集团仍确定并正在实施着战略转型计划（请参阅专题实例102）。
而有些传媒组织则持有务实、谨慎的风格。例如有着150多年历史的《纽约时报》为维护其庄重严肃的风格，一直采取单色印刷以至于被称为“灰贵妇”，直至20世纪90年代才在所有页面采用彩色印刷，结束了报纸版面的“TheGrayLady”时代。1997年，《纽约时报》再一次突破传统，开始引进彩色新闻与广告，并采取巨幅照片及使用图解（参阅专题实例33）。
应该注意的是，传媒组织类型的转变需要经历一段过程，因为组织文化的形成与其历史息息相关，并且大量的研究表明，大多数情况下，组织文化的转变是缓慢的。例如，进入21世纪，享有“中国晚报四大名旦”之称的《北京晚报》（北京）、《羊城晚报》（广州）、《新民晚报》（上海）以及《今晚报》（天津）都进行了程度不同的变革，但相较其他报纸尤其是新兴的都市报，这四家报纸的变革是缓慢而渐进的。在第3章中我们曾探讨过四种组织文化类型——权力文化、角色文化、团队文化以及个人文化，传媒组织可以在一定程度上做出选择。使命愿景以及领导风格对传媒组织目标的影响将在下文进一步阐述。
4.2.3利益相关者的影响
在制定传媒组织目标时，需要同时兼顾两个方面的利益：一是传媒组织内部人员的利益——他们承担着执行并实现目标的任务，包括中高层管理人员以及普通员工；二是与传媒组织有关联的外部人的利益——他们对传媒组织运营情况持有兴趣，并经常关注着传媒组织目标的实现情况，包括投资人、受众、广告商、广告公司、政府、银行、供应商以及其他利益相关的群体。
上述两方面群体构成了传媒组织的利益相关者——即和传媒组织有利益关联的个人和群体，他们对传媒组织的目标制定施加着或强或弱的影响。
内部成员——传媒组织内的高层决策者、中间管理层以及大量普通员工，他们可能对传媒组织目标持有各自不同的意见，并因此对传媒组织目标产生程度不等的抵触情绪。例如，路透集团提出的战略转型目标遭到内部许多保守人士的抵制，公司为实施战略转型计划而进行的组织机构改革也并不顺利，而公司所进行的大幅裁员计划引起了员工们的恐慌。路透集团所面临的上述障碍，反过来影响着其战略目标的顺利实施。因此，传媒组织目标的制定和实施，首先需要得到内部成员的认可。
这种利益相关者的概念不仅仅指传媒组织内部成员，传媒组织的投资人（对公开上市的媒体而言，可以把投资人理解为股东）、贷款给传媒组织的银行机构、政府以及其他社会团体等都对传媒组织目标施加着影响。为满足股东财务回报的要求，大多数上市的传媒组织都把利润作为终极目标。
鉴于我国大众传媒组织是实行企业化运作的事业单位，在各级党和政府部门的直接领导下，因此，对中国传媒组织而言，其组织目标必须与主管部门对它的要求相一致，必须同时兼顾经济目标与社会目标的统一。
