衡量领导的能力，主要从四个方面评价：一是塑造远景的能力。可以有效地培养人们对战略转型目标的信心并具有积极的态度；二是交流沟通的能力。通过沟通，可以形成对变革前景的共同看法，鼓励人们勇于迎接变革的挑战；三是让大家信赖的能力。领导者正直并且行为一致，让组织内的人们愿意追随；四是清楚地了解自我能力。领导者要清楚地了解自己的长处与短处，并且在管理战略变革过程中能够有效地扬长避短。2001年7月开始全面接管路透集团的汤姆格洛瑟是路透集团历史上第一位非记者出身的执行总裁，也是路透历史上第二位非英国本土的外国总裁，公司对外宣称任命格洛瑟是“公司管理层跨世代的转变”。战略变革刚刚推行两年，虽然格洛瑟本人对前景满怀信心，但路透集团的许多员工以及集团相关利益者却持怀疑态度。
（3）战略变革与经营变革结合起来。在进行战略变革时要时刻注意和经营变化保持密切联系，变革计划应随时间、经营情况而不断调整和发展。路透集团在变革之初制订了一个战略计划：在一个于2003年结束的四年计划中，公司计划投入总额达到8亿美元的资金。但公司的转型恰好与全球经济的衰退重叠在一起，格罗瑟的勃勃雄心也因此面对重重阻力。
（4）人力资源管理。人力资源既可以看作资产也可以看作负债。优秀的员工既具有较强的学习能力以及时适应变革新要求，同时也应适于被管理。在实施战略变革过程中，路透集团对人员进行了大幅调整。2002年公司裁减了约20%的员工，而作为精简高级主管计划的一部分，公司高层管理者菲利普格林宣布辞职，他的工作移交给一个以格洛瑟为首的经营委员会。
（5）变革管理中的协调。这是五个因素中最复杂的一项工作，通过协调将上述四个因素连成一个整体。协调应着眼于以下三个方面：一是一致性，指组织的目标不会相互冲突；二是可适性，指整个变革过程能够很好地与环境变化保持同步；三是可行性，战略变革计划应与组织的实际情况相吻合，并能得到有效地执行。在路透集团众多的目标中，格洛瑟宣称要放弃路透社四分之三的产品以及一些咨询服务，将路透社的工作重心重新调整到新闻、资料这些核心业务上。
10.3.2战略变革的管理风格
在管理战略变革过程中，不同的领导者采取不同方法来发动普通管理人员和员工参与到变革工程中去，由此形成不同的管理风格。战略变革的管理风格大致有以下几种类型（如图104所示）：
战略变革的管理风格往往与领导者类型息息相关。如果发起变革的领导者是魅力型领导的话，他们往往具备坚强意志、对变革前景抱有坚定信念，并且能够成功把自己的经营理念和价值观贯穿到传媒组织中去。在管理风格上则表现为权力的高度集中，采取命令式的变革方式：领导者为传媒组织的发展指明方向、确定整体变革规划、为员工描绘变革前景，并通过领导者的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，要求员工无条件地接受变革命令。当传媒组织处于创业阶段、或者处于非常严峻的生存危机时，这种管理风格是有效的，显然，只有运用权力才能在短时期内使组织内的混乱情况得以解决。但这种管理风格最大的隐患就是，一旦作为精神领袖的领导者受到怀疑，传媒组织的凝聚力就会瓦解并可能遭到致命打击。
规范型领导的特点是，他们更倾向于按照专业方式做事情，喜欢将传媒组织的所有业务行为纳入规范运作体系，希望通过各种规章来控制、约束和奖励员工。因此在进行变革时往往会成立一个专门的变革机构，这一机构是整个变革过程的权威协调者，但是却将某些工作交给其他部门或人员负责，例如把战略变革的构想和基本实施框架等，交给特定的项目小组完成，但是变革的倡导者们仍然对变革整个过程进行总体上的控制，并随时做出改进。当战略变革风险不大时，这种管理风格是有效的。但这种管理风格的不足之处在于，虽然以分权的形式让一些人参与到变革的策划过程中来，但总体而言，领导者仍牢牢控制并操纵着变革全局，这可能会导致有些人的不满，从而采取不合作的态度。
拓展型领导希望能够发展组织的整体运作能力，因此注重分权，充分发挥管理团队的能力，自己只是充当决策者、协调者。在管理变革时往往会成立多个项目团队，发动人们主动地参与到变革过程中。这一风格的优点是，有助于增强变革过程中人们的主人翁意识，使战略变革达到群策群力。那些参与进来的人们有可能对整个变革决策的制定过程做出贡献，提高变革决策质量，从而降低变革风险。但是这一管理方法不可回避的问题是，变革决策过程因此而大大延长，很有可能延误变革时机。
格雷尔在研究了许多组织的变革后得出这么一个结论：组织变革的成功方式是采取权力分享型，而不是单方权力型或权力下放型①。因此传媒组织变革要想取得成功，就必须上下形成共识，共同参与变革。在后面的内容中我们将讨论如何能够调动基层人员参与到战略变革中去。
10.3.3减少变革阻力
正如前文指出，推行战略变革时组织不可避免地要应对变革压力。由于大多数人惧怕不确定性和害怕失去既得利益，导致战略变革的实施会遭遇阻力，故而管理战略变革的一个重要内容是要考虑如何改变人们态度，减少变革阻力。这一问题的解决有如下五个策略可供参考。
（1）广泛沟通。通过与员工们广泛沟通，让他们充分了解本传媒组织目前所处的市场环境、所面临的困难以及变革后可能带来的机遇，从而使组织上下形成共识，增强变革的紧迫感，扩大对变革的支持力量。教育与沟通的具体方式有：个别交流、座谈会、报告会、小组讨论等等。不过这种策略可能会导致高层管理者为此投入的时间和精力过多。
（2）参与变革规划。一个人要是参与了变革的决策，那么他对变革必要性的认识就会深刻得多，从而就不容易形成阻力。因此，有必要把有关人员尤其是一些持反对意见的人吸收到变革决策过程中来，使其认为这种方案是他们自己提出的，那么变革阻力自然会减少。但这种策略的不足在于，变革决策过程因为讨价还价而可能拖得过长，同时决策质量也容易受到影响。
（3）加强培训。通过大量的培训和教育，使人们接受新观念，学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的新问题，从而增强大家对组织变革的适应能力和心理承受能力。
（4）启用合适人才。果断地启用对变革持积极态度、富有开拓精神、锐意进取的优秀人才，把他们充实到重要的岗位上去。他们的任用对其他员工可以起到良好的示范效应，同时还可以为战略变革的顺利实施提供组织保障。
（5）强制方法。对那些少数顽固抵触者可以采用强制手段，如调换岗位、不予升职、扣发工资，甚至将其解雇，这种方法可以对其他员工起到警示作用。但需要注意的是，这一策略不宜针对大多数人，因为强制很容易被看作是一种暴力，并对变革者的威信造成损害①。
10.3.4以人为本的战略变革
战略变革的贯彻实施是由传媒组织内所有人员共同参与、共同完成，因而战略变革管理的最根本问题是如何有效地发动员工，培养共同目标和职责，以及快速有力地行动来获得战略变革的成功。所谓以人为本，就是把战略变革的实施活动建立人们自觉性和主动性的基础上，也就是实现“要我变”到“我要变”的根本转变，其基本特征是注重启发员工们的自我管理。
因此，人员变革的目标是，如何学会在新的环境中、新的运营模式下高效地工作并发挥其个人价值。为实现上述目标，传媒组织应在如下领域做些探索。
（1）构筑变革共同愿景。共同愿景英文为sharedvision，意为大家共同分享、共同期盼的景象。共同愿景是组织中所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的目标、任务或使命，能够激发所有成员为之实现而奋斗。而人们之所以对变革产生抵触情绪，很大程度上是因为战略变革将打破现状，使已知的东西变得模糊不清和不确定。因此一个有效的变革共同愿景，应该是对组织成员的一种郑重承诺，应该能给员工一个为之兴奋的蓝图，使人们期盼实现目标后的收益。简言之，就是通过构筑共同愿景激发员工主动投身于战略变革的欲望。
（2）建设学习型组织。1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，此后在企业界掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，组织的综合绩效要高于个人绩效的总和。需要注意的是，学习型组织中所提倡的终身学习、全员学习、全过程学习以及团队学习，指的是把学习与工作系统地、持续地结合起来，从而能够支持个人、工作团队及整个组织系统的共同发展。学习型组织的最大特点是随着组织内外部环境的变化，能够不断进行调整从而与变化相适应。
为何在战略变革管理中提倡要建立学习型组织？其原因在于，第一，学习型组织更适应于创新要求。学习型组织的内涵在于改变人们固有的思维模式和行为方式：面对问题时，员工不是等、靠、观望，而是在组织提供的合适环境中，他们可以积极地寻找问题根源和解决方案，同时不只是从个人的角度考虑问题，而是在明确变革任务目标后尽可能地联系全局等等。第二，学习型组织着力形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。在这样的组织环境中，员工们对战略变革的态度自然就更开放，也更容易以积极态度投身到战略变革过程中去。第三，由于不断吸收新信息和新知识，学习型组织能够站在时代的前端，把握住组织所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力，从而使自己的战略变革适应性、可行性更强。
（3）建立柔性组织结构。先进制造技术的生产系统往往具有柔性优势，受这一思路启发，我们提出应该促使传媒组织结构的柔性化。柔性组织结构是相对于刚性组织结构而言的，其核心含义是，柔性组织结构可以依靠自身的职能变化来适应传媒组织内外部环境的变化。柔性化并不是指传媒组织结构本身会因外部环境的变化而频繁发生调整，它所强调的是，当内外部环境发生变化的时候，首先不是立即分解出新的组织结构来适应环境的变化，而是能够在原有的组织结构中发生职能扩张，用柔性变化来有效地应对环境的不稳定性。换言之，柔性组织结构是一种动态的、具有自我调节功能的有机结构模式。至于采取何种组织结构形式，是集权多一些还是分权多一些，则要视各传媒组织的具体情况而定。
