Murphy和Kroeker(1988)指出了不少在界定有效的工作标准和指标时采用这种推论法的好处。这种方法为我们提供了较为合适的衡量业绩的工具，帮助我们避免忽略那些重要的决定业绩的因素，帮助我们去考虑那些更广范围内的测评指标而不管我们最终是如何测量他们的。而演绎的方法也可以帮助我们确认是否考虑到了长远的企业目标，以及个体员工的工作是否已经和这些目标紧密联系起来了。
在构建一个评鉴中心的时候，我们通常会将在工作分析中得来的信息转化为一些在这个工作岗位上获得成功所需要的个人品质。现在，我们需要更深入地去了解各种我们可以测量的个人品质的种类。
对个人品质的不同理解
在描述评鉴中心可以测评什么时我已经说过，评鉴中心的构建者们会针对不同的使用目的来确定不同类别的测评指标。在这一节里，我们将把测评指标的种类概念化。“测评指标”这个术语在有关评鉴中心的文献中被广泛应用着，它指的是一组可以通过特定的行为特征进行界定，同时可以通过这种联系加以观察的行为（Thornton&Byham，1982）。一个好的指标的定义描述应该包括：用来解释指标的行为特征；在何种情况下这样的行为可以被观察到；对某人在目标岗位上可能达到水平的期望。
在过去的运用中我们发现，测评指标这个术语通常指的是个人品质的某一种形态（就像我们后面会提到的，我们可以通过许多不同的方法来将行为定性和归类）。在这一节里，我们将用不同的思考方式去考察不同的个人品质。
个人品质可以被看作是一个连续的统一体，见表4.1。
潜在能力
在表的右侧是个体的基本品质，这些品质根深蒂固地存在于个体内部。有两个这种品质的例子：智力和胆怯。这类自然的品质具有稳定性、持续性以及先天性的特点。首先，说它们稳定，是因为对于一个成人来说，经过了漫长的岁月才形成这些品质，同样要改变它们也需要很长的时间——当然这并不是说这一类品质是不可改变的，也不是说它们完全是由天生遗传决定的，我的意思是这些品质不可能在几个星期或者几个月的时间内就被改变。其次，持续性是指这种品质表现出来的特征可以在不同的情境中看到。一个在教室里表现得很羞怯的孩子很可能在其他人多的场合也表现出羞怯。事实上，这类品质的持续性通常都非常强。第三，在表中右侧的那些品质会在很多高难度的任务以及人们的努力中得到广泛和深入的体现。一个人根本的价值观可以在各种活动中成为指导和动力（Rokeach，1973）。同样，一个人的智力水平可以帮助他或她去解决各种困难、复杂乃至抽象的问题。但是，这种先天的特性并不是在任何地方都能起到作用：一个高智力的人也有可能在一个抽象的数学问题前面表现欠佳，一个喜欢努力工作和具有上进心人也有可能对自己不感兴趣的项目表示冷淡。
通常在内部晋升性质的评鉴中心中使用的个人品质有：
决策能力；
对他人的影响力；
工作的动力。
以上每一个品质都是属于潜在的能力，并将在各种不同的管理活动中起到作用。一个在决策能力上表现突出、能够影响他人、并具备很强的工作动力的人就很有潜力在不同的管理情境和专业岗位上获得成功。
技能
在表的左侧是另外一组个人品质，这些个人品质是特别的，并且受到最近一次教育学习、工作以及生活经验的影响，比之潜在的能力它们可以变化得非常快。说它们是特别的，是因为这些知识和技能都是在一定的范围内或者指向某个特定的领域。举两个例子，关于如何计算投资回报率的知识多半被应用于一个财务分析的过程中或是某个银行岗位的工作中；类似的，只有了解核污染及其相关危害并与这个领域有关系的人才会就核废料的处置方法做出自己的选择。同样地，这些品质也容易随着信息范围的改变而改变。这些品质并不深入，因为它们和如何处置美国的赤字并没有多大联系。
在评鉴中心中，使用表格左边这种类别的测评指标，例子如下：
有关代理规则的知识；
财务分析技能；
企业文化认同。
以上这些指标应该针对特定的工作岗位和特定的组织。
其他品质
上文那个连续体的中间部分是位于两个极端之间的一个指标群。这些测评指标随着连续体主要特征的变化而变化，这也就是特异性和稳定性。
在这里我们没法在术语上进行统一，但是我们可以把这些指标理解为能力、资质模型（McClelland，1987），或者是其他通用技能（Fleishman&Quaintance，1984）。这些品质有一个共同点，就是都和一个界定清晰的工作范围内的绩效相关。所以，即使它们容易被习得，也可以在一定时间内保持稳定。
在评鉴中心中，我们使用的这些中间品质包括：
计划和组织；
管理控制；
敏感性。
我们可以通过一些不同的方法来使得这些指标更加明确。一个方法是首先突出最基本的特性，接着突出专有的技能。例如：“计划和组织”可以被看作是一项运用演绎推理来设计工作的基本能力，这种能力体现在能将各种不同的活动和内容联系起来统一安排；另一个角度，“计划和组织”
则可以被看作是一套特定的技术，包括制图、做表以及那些用来描绘工业流程的符号。前者更接近于一个基础的品质，而后者则接近于一个习得的技能。
值得一提的是，相当数量的评鉴中心所使用的测评指标都能在表4.
1中给出的连续体中找到。而图4.1则给出了各种测评指标在评鉴中心测评中的应用百分率——这是Gaugleretal.（1990）通过对200家组织的调查研究得出的结果。遗憾的是，这次调查没有提及何种测评指标应用于何种类型的项目。关于这个问题，我们将在下一节中进行讨论。
选择测评指标
总之，测评指标的确定必须基于工作分析获得的信息以及评鉴中心的整体目标。换句话说，我们不仅要从工作分析的结果中仔细地挑选合适的测评指标，而且要从评鉴中心的目标出发选择合适的指标种类。举个例子，在用于发展计划的评鉴中心中，测评指标必须是便于观察的，并且测评师们必须可以针对该指标提供及时的反馈；对于诊断项目，测评指标则必须是可以提高和发展的；对于选拔项目，则任何在工作要求范围内的优秀样本都是非常有益的。
按照同样的思路，Byham(1990)提供了另一个确定测评指标的有用方法。他的方法中包括了几种类别的测评指标，从基本的一直到专业的：分类指标，举例来说，沟通和决策；区别指标，例如，数量分析能力和安置分析能力；次级指标，例如技术性翻译和事实找寻。Byham认为测评指标界定中等级的划分取决于测评信息的用途。对于普通的选拔项目，指分类标比较合适；对于选拔和安置到一个特殊岗位的项目，情境性的区别指标就比较有用了；而对于诊断性的测评项目，次级指标往往指明了测评指标中的哪些部分是可以培训的。
确定测评指标数量
在历史上，出现过12个、15个或者更多的评鉴中心指标。在对200余家公司进行调查后，Gangleretal.（1990）发现评鉴中心指标的数量平均是11个，但是15％的公司所具有的评鉴中心的指标多达18个以上，还有至少一个公司的评价指标多达100个！有人认为这可能是因为评价者进行了可靠的观察并把观察到的行为一一分类到了所选择的指标中。但引起争议的是，使用很多指标意味着要强迫评价者记录大范围的行为，而所有的行为都可能和专业的效率相关联。没有人会说这些评价指标是互不相关的，但它们的概念区分是很明显的。运用多重评价指标的支持者会说，多重评价指标在评价领域即使多余，也是健康的多余物。但形成对照的是：
近期的研究（在第六章中总结）表明评价者或许不能在大量的评价指标中挑选出适当的指标。在大量的不容易分辨的指标中，评价者通常会给相互关联的指标予以等级评定，这样就不能体现相互的区别。研究发现，评价者在5－7个以上的评价指标中就很难做出有意义的区分了。
就我而言，未来的评鉴中心不应该尝试超过7个评价指标，除非设计者是为了达到很多目的而设计的一个大范围的评价指标，包括很多的演练，大量的评价者培训，以及花很长时间综合讨论。
把任务列入观察的范畴
之前，在谈到评鉴中心的指标时，我已经提过它们是一种类型的人或另一种类型的人的区分指标，在许多评鉴中心支持者的语言里，“指标”一词和描述人的性格是同义的。但是这并不是对行为进行分类的惟一方式。
我们同样可以用任务作为对行为的分类。任务是用来说明工作是否已经完成的某种活动（Fleishman&Quaintance，1984）。任务的例子包括撰写报告，解决雇员行为问题等，所有的任务都可以分解成下一个等级的次任务，这同样需要很多的行为活动。一个任务可以被认为是为达到某些目的而开展的一系列的活动。
在过去，人们通常使用很多的工作分析来把一个任务具体化（Campbell，Dunnette，Lawler，＆Weick，1970）。由Hemphill（1959）所做的一个非常有名的管理分析，拆分了十个任务，包括职员服务、监管工作以及内部的商业控制等。顺着这个思路所做的最近的一个分析（Lozada－Larsen，1990）给出的是7个管理任务，包括人力资源管理、财政资源管理和客户管理等。
在评鉴中心中运用任务作为评价指标是否有什么争议呢？一些研究者（Klimoski＆Brickner，1987）曾经提出，因为有证据质疑测评师们在不同的演练中就同一个指标对不同行为加以评鉴的能力，我们要求测评师们用任务来替代个人品质，作为观察的范畴。任务往往更加趋近于工作的特异性而不是通用的个人品质，因此能够为测评师们提供一个和任何一种工作都能有紧密联系的测评范畴。此外，任务提供的范畴也更加容易进行观察。
依然有待证明的是，任务范畴是不是真的为测评师们提供了更好的分类标准。更为重要的是，任务范畴是不是能够克服测评师们在给测评指标打分时所碰到的那些难题。按照这个思路，Adams(1991)提供的一些初步的试验数据表明，测评师们运用任务范畴可以比个人品质范畴更为准确地给测评对象评分。同时，这种考察新的建议能否切合评鉴中心目标的行为本身也提高了人们运用个人品质和任务（或者其他范畴）的水平。在第六章中，我们将详细和彻底地讨论这些问题，我们将会看到，没有哪一个评鉴中心是只运用任务作为测评指标的，所以我们要做的是去推测这种方法是否能真的有用。确实，现在还没有比较这两种方法实际效用的理论。
仍然有不少人赞同在评鉴中心中将个人品质作为测评指标。有证据表明，在对他人进行评价时，个人的特点会直接影响到他的原始想法（Mischel，Jeffry&Patterson，1974），而个人品质在测评师对测评对象进行反馈时也能提供很多有价值的信息。此外，给予个人品质方面的反馈在许多普通的工作情境下就可以完成。还有，工作绩效很难用相关的技能来衡量，任务列表也易流于拖沓和繁缛，相反，人们曾在指向工人的工作分析系统中应用了个人品质作为其系统指标，这被证明在其他个人测评和培训项目中发挥了很有价值的作用（McCormick，1979）。最后，我们在运用个人品质作为测评指标方面已经拥有很长的历史。既然没有一个评鉴中心可以在一个可选的测评指标群下进行操作（如任务范畴），那么根据测评指标的确定原则，一个可选的指标体系是否能更有效依然是值得探讨的。
除非有足够的证据摆在我面前，我依然认为个人品质应该作为评鉴中心的测评指标。
本章小结
要在工作分析的基础上仔细地挑选评鉴中心的指标，在晋升、诊断和培训这些不同的项目中要运用不同类型的指标：对需要通过长期观察才能预测其成功可能性的人更适合采用类似于人格特征的指标，而发展型的人则需要围绕着具体的技能来展开。在很多的评鉴中心里，大约只有5到7个指标能够具有很强的预测性，为了做出更精确的判断，必须运用更多更宽泛的评价项目。为使评价者的工作更加简便，指标必须非常清楚明了，在具体的行为中指标必须一一区分。用这种态度就可以把大量的不同的个人品质进行精确的测评，包括知识、技能、能力、动机、兴趣和人际关系类型。在将来，任务范畴可能会成为评鉴中心观察行为的一种手段，但是有关支持的证据至今还没有提出来。
