杜拉克说，“不管管理者做什么，他都是通过决策进行的”，“管理始终是一个决策的过程”。在管理工作中，决策的重要性是大家所公认的，但是现在人们却把很多注意力都集中在解决问题上，也就是说主要精力都集中在寻找答案上。这种做法是错误的。在管理决策上，最常见的毛病就是只强调寻找正确答案，而忽视了要寻找真的问题所在。这种决策只做一些不重要的、日常事务性的战术决策。但是，真正关系重大的决策却是战略决策。它所做的是弄清情况，或者改变情况，查明资源，或是了解应该有哪些资源。当管理者就必须做战略决策，而且在管理层次中所处的地位越高，要做的战略决策就越多。
决策是管理的核心，而战略决策又是决策的核心。所以，战略决策与诸多的战术决策的关系，是纲与目的关系。
20世纪初，出任美国贝尔电话公司总裁前的维尔先生，是美国企业历史上一位不为人所熟知的企业家，但却是一位最有效率的决策人。他在担任贝尔公司总裁的近20年中，非常正确地做出了四项重大决策，从而使该公司成为一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。
从一开始，维尔就十分清楚这一点：一个电话公司要想自主经营，就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但应比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且要更为积极。为此，他做出了第一个正确决策：贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，并满足社会大众的服务需求。
不久，维尔又提出“本公司以服务为目的”的口号。这一口号在20世纪初很难为人接受。但是，维尔却没有止步于此，他看出了企业应有一项评判管理者及其工作业绩的标准，用以衡量服务的程度，而不是衡量盈利的绩效。也就是说，服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源，力求使公司能提供最佳的服务，并能获得适当的收益。
实施“公众管制”是维尔做出的第二个正确的决策。他认为，绝不能以传统的“自由”企业来看待一个全国性的电讯事业，实施“公众管制”是避免政府收购的惟一方法。为了在有公平合理的“公众管制”确保公众利益的同时又能保证公司的顺利经营，维尔将这一目标交付于各地区的子公司总经理，责成他们尽力恢复各管制机构的活力。这一有效、诚挚并有原则的“公众管制”，关系着贝尔公司的存亡，符合整个公司的利益，所以得到了包括各子公司总经理在内的贝尔公司的高层管理成员的支持，成为整个公司共同奋斗的目标。
建立贝尔研究所、并使它成为企业界最成功的科学研究机构之一，是维尔做出的第三个正确决策。他认为，贝尔公司作为一个独占性的企业，必须永葆雄厚的竞争力。这一观念也是他建立贝尔研究所的出发点。在维尔看来，一个独占性的企业如果缺乏竞争力，没有进一步成长和革新的核心能力将会停滞不前，最终只会被市场淘汰。
20世纪20年代初，为了使贝尔公司能够以民营形态继续生存，维尔做出了他的第四项正确决策：开创一个资金市场。
缺少资金是许多企业被政府接管的主要原因。在1860至1920年间，欧洲的许多铁路公司都是因为资金不足被政府接管。第一次世界大战后，通货严重膨胀，欧洲大陆的许多电力公司在货币贬值、又不能提高电费的情势下，虽有心改善经营，却无法筹措足够的资金，无奈被政府接管了。
正是在了解到公司需要大量资金供应，而这些资金又不能从当时的资金市场获取，维尔才做出开创一个资金市场的决策。看到新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇，手头拥有大量的游资，却苦于找不到出路，担不起风险，维尔构想发行一种与当时的投机性股票完全不同的“AT＆T”（美国电话电报公司）普通股。AT＆T普通股在免受通货膨胀的威胁下还能享有资产增值，因此受到了“莎莉姑妈”的青睐。严格地说，当时拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现，“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成。他们当中只有极少敢于冒风险者的人才把资金用于投机股票市场，大多仍沿袭传统的习惯，将余钱存入银行或购买保险。维尔诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，调动她们的储蓄，既符合了她们的利益，同时也符合了贝尔公司的利益。近50年来，贝尔公司因为开辟资金市场的决策，一直拥有充裕的资金来源。直至今日，美国和加拿大的中产阶层仍然是AT＆T普通股主要投资人。
维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。
日本著名企业管理学家土光敏夫说过这样一句话：“决策是不能由多数人来作出的，多数人的意见只能听听，但真正作出判断的却只能是一个人。”这就说明个人决策在选优方案中的重要作用，个人决策其特点是决策迅速、责任明确，而且能够充分发挥企业中个人的主观能动性，虽然个人决策似乎过于武断，但实际上，世界上有许多企业的发展都是由个人决策创造的，正是由于个人决策的准确性，才使得企业效益获得质的飞跃，甚至能把一个濒临垂危的企业救活。
可见，一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使团队濒于破产。领导者需要在长期的经验积累过程中，培养自己远见卓识的决策能力。
