我们的答案是：德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。企业要追求短期利益、追求暴利，所以出现了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、达芬奇事件；政府要追求短期政绩和利益，所以接连出现了桥梁倒塌、城市积水、高铁事故。
回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。
德国领导力——登泰山而小天下
一头羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群羊。领导者对于组织而言如此重要，原因在于，领袖的魅力、预见力和洞察力是组织成长、变革与再生的最关键的因素之一；另一方面领导人的决策也有可能将组织带入困境。那么，如何成为一名出色的领导就成了人们普遍关心的问题。
修身、齐家、治国、平天下，中国儒家这着名的人生追求，其实阐明了个人领导力和组织成长的基础与层次，同时也阐明了沟通的艺术与不同境界。然而，据我在德国与欧洲诸国多年的游学和考察，中国儒家人生理念与精神，却在德国政治家与企业家的身上有堪称完美的体现。这一方面说明了人类的最高智慧与终极追求是一致的，也说明来自德国的领导和沟通艺术并非中国人可望而不可及。
说到这里，有熟悉德国的朋友可能要问，我们知道德国是一个特别的国家，无论是政治家还是企业家都并不特别张扬，但政治家能引领国家平稳发展，企业家能把企业打造为百年老店。但德国人太过严肃，严肃的人似乎并不善于和人沟通。德国成功的领导人用什么方式来与人沟通呢？德国人含蓄内敛的个性为什么却能把领导力发挥得淋漓尽致？他们采用的领导力与我们目前的认知有何不同？
当我们开始讨论德国的领导力时，首先应该了解一个前提，二战期间的德国不如二战后的德国领导艺术高明。因为二战期间的德国精英们把曾经横扫欧洲的德国引向败亡之路，就这一点来看，当年的德国，其领导与沟通的艺术，有太多的经验教训值得总结。
下面我结合一些故事，以个人领导力、群体领导力、系统与组织领导力三个层次诠释德国领导力的伟大之处。
个人领导力，信仰是一切组织成功的基础
个人领导力重点所在就是自我管理，主要涉及情绪、行为、思想的提升，即情商的提升；同时这也是个人素质提升的过程。而它的关键在于身心合一，也就是说心里想法与自身说法、做法保持一致。下面来举两个案例，以便更好地理解这一点。
“5·12”地震发生当天，万科集团总部捐款人民币200万，这遭到部分网友的质疑。王石在博客中表示，万科对集团内部慈善的募捐活动中有条提示：“每次募捐，普通员工的捐款以10元为限”，不要让慈善成为负担，影响个人的生活质量。这短短一段话，让万科和他的个人品牌陷入空前的危机当中。
其实，王石的话并无对错之分，只不过是在不合事宜的时候说出了不合适的话，听起来像是对美国发动越南战争的评价——在错误的时间、错误的地点和错误的敌人打了一场错误的战争，王石也是如此。事后王石反省说：“我虽然50多岁，但还是比较青涩，处理一些问题不够成熟。”王石的反省说明他没有过儒家“修身”这一关，其领导力与沟通艺术还有待继续修炼。
欧洲教练学院院长史密斯博士有次来北京上课，到课程的最后一天，一名来自石家庄的学生突然晕倒在地，送到医院后得知是脑溢血。史密斯博士本来已经定好了机票，第二天就要飞回德国。但出了这件事后，他毅然决然废掉机票，去医院看望这位学员。这说明了史密斯博士身心合一，他说的做的跟他心里想的都是一致的。这也说明企业教练技术的最高境界就是爱，个人素质的提升、完善以及领导力的提升就是具备爱的能力。另外一个例子来自于德国领导力学院院长皮诺教授，当他得知奥运火炬传递在巴黎被干扰、德国上下也都在借西藏事件纷纷谴责中国时，他特别着急，天天都在替中国想什么办法能促进中德两国更好的沟通，而且给我打了很多次电话，把他想出的办法一一告诉我，让我想办法转达给中国政府。还有一件事情，四川地震后皮诺教授去北大演讲，同时签售他的新书《领导力的核心揭秘》。这些书都是他自己买下来后再卖给读者，最后把自己所得的钱捐给了灾区，而这就是领导者的个人魅力，也是真正的领导力所在。
听完以上几个小故事，大家应该会发现一个秘密：成功的德国人都是中国传统文化的好学生，因为《礼记》的开头就告诫读者要修言、践行，自己做不到的就不要去要求别人。
大家可能听过这个故事，1990年10月3日东德和西德合并前，国际社会尤其是前苏联等邻国对此疑虑重重，事情很简单，谁能保障德国统一后不会提出领土要求呢？但科尔总理的表态化解了世界的疑虑，他公开表态：“现在的边界就是我们的最终边界！”这句话消除了波兰和前苏联的顾虑，清除了统一中最大的障碍——苏联人出兵干涉的可能性。
德国领导力强调，领导力的提升首先是一个自我完善、自我修炼的过程。中国的儒家认为，格物、致知，然后修身、齐家、治国、平天下，这和德国领导力有异曲同工之妙。东西方文化其实并不矛盾，这就是一个明证。人类的智慧都是相通的，并不因为他是美国人、德国人或中国人就有天壤之别。因此，现代管理之父彼得·德鲁克认为：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。
德国领导力学院院长、“系统领导力”之父丹尼尔·皮诺教授认为：“领导力意味着不断完善自我并建立一个世界，让大家都想去追随”。他们虽然有看似不同的表述，但是核心内容并无本质区别。
群体领导力，建立在共同愿景的基础上
领导的智慧，本质就是合作的智慧。古代中国的农民如果想当皇帝，他要做的第一件事就是聚拢人心，因为得人心者得天下。任何强大的个体组织如果忽视了与组织内外的合作与沟通，必败无疑，所以说群体领导力是领导力的第二个阶段。
群体领导力简而言之就是十个原则十句话：
一、每个人都是独一无二的，看到人与人之间的差异。
二、一个人不能操控另外一个人，上司对下属不可强迫。
三、每个人都有选择最符合自己利益的行为，领导人需要理解员工的行为与思想。
四、每个人都有使他成功的资源，把羊变成狮子是领导人的必修课。
五、有效果比有道理更重要，请站在与员工的立场来思考问题。
六、重复旧的方法只能得到旧的结果，与时俱进、生生不息是领导人的制胜之道。
七、方法总比问题多，思路决定出路，领导人需要做好随时走出困境的准备。
八、心灵地图不等于现实世界。领导人要知道，同样一个信息，组织成员接收到大脑后造成千差万别，这是执行力大打折扣的根本原因。
九、随时展现灵活性，感受自信。只有真正自信的人才不过分固执己见。
十、合理利用并激发员工的情绪。永远不要忘记你的同事都是活生生的人。
我们都知道，历史上德国和法国曾经是宿敌。战后的德国急需重建欧洲对自己的信心。二战结束后，德国总理阿登纳前往法国，与法国总统戴高乐沟通，使德法最终成为欧洲一体化的轴心和发动机；围绕这个轴心一共有37个国家形成了欧洲联盟，德国终于实现了不费一刀一枪统一欧洲的梦想，成为欧洲真正的赢家。
二战后德国领导对如何处理德国与欧洲的关系其群体理念和精神是一致的。1970年12月7日，德国前总理勃兰特在波兰首都华沙，于众目睽睽之下跪倒在犹太纪念碑前，这种强烈的沟通形式使德国人在全世界人民的心中站立起来，德国从此大大减轻了二战带来的集体原罪，让全世界开始接受德国，愿意购买德国产品。
分工与协作，塑造理想的系统领导力
在个人领导力中，你提升了个人魅力，打造出自身领导优势；在群体中学会了很好的沟通；而如何把你自己放在更好更适合的位置，这就是系统领导力。一个企业或组织就是一个系统，像一条大船，有船长、大副、二副、水手、厨师等，每个人在哪个位置上发挥好自己的力量，船才能行驶，跟公司是一个道理。这也说明，每个人在每一个系统中都有一个角色，要发挥角色与自己相称的作用。举个例子，一辆车子拉着很重的东西走在路上，有的人需要赶马，有的人需要推车，这是一种很理想的情形。完美的、血脉畅通的组织系统，是通过科学的分工与协作运行的，杰出的系统领导，首先来自于领导人对其组织内部以及与外部组织分工与协作的高度尊重。
领导与管理看似是形影不离的孪生兄弟，但是他们其实并非是具有血缘关系的一家人。至少德国人这么认为。很多人把领导力认为是管理，或把管理看成领导，其实，二者有着本质上的区别。下面这个小故事，或者有助于人们对领导和管理的理解：
有一群猴子一天来到海边，看见对面一个小岛上长满了香蕉树，树上挂满了熟透的香蕉。大家都想前往小岛但束手无策。这时，其中一个猴子站了出来问：“大家想不想吃香蕉？”回答当然是“想！”“我有办法让你们吃到香蕉，大家说好不好？”于是这个猴子成了领导。他找来几个很有能力的猴子，按照各自的能力和优势进行分工。接着这几个猴子把任务安排给其余的猴子，一个猴子根据各个猴子的特点分配人员，看哪些适合做什么事情，一个猴子带领几个猴子设计造船图纸，另一个猴子安排几个猴子去砍树，一个猴子安排其他的去买绳子、钉子等，大家在有条不紊地造船。这就是我们所说的管理。船造好之后，那个领导就当上了船长，他负责把握方向并激励大家卖力划船。其余的人当上了大副、二副和水手。大家密切配合，船驶得很快，顺利到达了对岸的小岛。这就是领导和管理的有机结合。当然领导是领导，管理是管理，各有区别。
任何一个企业家都明白分工与合作的必要性，但问题是很多时候他们的注意力会被转移从而背离这个根本原则。我们经常会有体验，在公司中，总经理有时候会做部门经理的工作，部门经理可能会做员工的工作等，这就是角色上的错位，而角色的混乱导致系统的紊乱。因此，摆正你的位置，发挥你的力量，这也正是系统领导力的核心所在。
综上所述，可以说正是有了对系统领导力的深入理解和系统把握，才成就了德国管理与沟通艺术的魅力。但是当我们看到德国产品遍及中国各地却没有令我们有厌恶的感觉，西门子、大众、梅塞德斯、博世、空中客车、SAP、BMW、……这些企业及其领导人的沟通能力铸就了今天联邦德国的经济力量以及在国内和国际的领导力的时候，也要了解一点，并非我们知道了上述原理就能成就卓越的领导力和沟通艺术，德国企业家和领导人的成功，不仅在于他们明白这些道理，更在于他们在实际行动中把这些道理变成严密的、细致的行动方案。所以，如果你想创造理想的组织，还要花更多的时间去研究个人领导力、群体领导力和系统领导力的具体内容与行动模型，并活学活用到自己的日常实践中。
德国人的领导能力是不是有些特别？平和、内敛而强大有力！如同一个练内功的高手，表面上无特别之处，但是一旦出手必定震撼他人，让人感受到他的威力和魅力。归根结底，还是那四个字：修言、践行。德国人想到了，也做到了。所以会在二战后几十年时间快速完成国家统一，推动欧洲政治、经济、文化的系统融合。
拒绝垄断——电力市场自由化
国家发改委进行电价改革，改革的办法是搞阶梯电价，改革的方向是提价而不是降价，这样一来，据说煤电价格矛盾日益突出的问题马上就可以扭转了。为配合发改委的电价改革，我来晒晒德国电价，介绍下德国电力市场改革情况。
德国没有国有电力公司，所有的发电厂都是私有企业。尽管如此，1998年之前德国电力市场并未形成有效竞争，其原因是电力企业送电范围按照区域划分。也就是说，一个发电企业只能在某个区域供电，而居民也没有更多的选择。这样的后果是电力市场在某种程度上形成垄断，电力价格任由发电企业决定，但情况后来发生了变化。
1998年德国开始电力市场自由化改革，改革的宗旨是让电力价格不再继续上升，给居民更多的实惠和选择。根据《能源经济法》的规定，每个消费者可以自由选择供电者，而供电方也可以打破地区限制，把电力输送到任何一个需要的消费者家里。改革两年后，消费者明显感受到电力价格的下降，但随后价格逐渐上升，其原因是大型发电企业可以大幅压价来挤压中小企业的生存空间，从而导致小企业破产。而中等企业在别无选择的情况下只能被迫与大企业进行联合，也就是被大企业兼并，结果导致德国电力市场逐渐形成新的垄断。据统计，2001年仅仅十余家电力企业就占据了大约80%的市场份额。
电力市场形成新垄断的现象直到2005年才得到真正改变。德国政府认识到，如果不给中小企业生存机会，市场将被进一步垄断，形成几家电力寡头，这不利于电力市场的良性竞争，也损害到居民的利益。解决办法是发电与电网真正分离。在此背景下，德国成立联邦电网管理局，该机构的主要任务是保证每个供电企业都可以将电力并网。这也符合欧盟竞争委员会关于发电和卖电分开的规定。受益于这一措施，中小发电企业得到了生存的机会，目前德国电力市场上大约有900家电力供应企业，形成了电力企业有序竞争的局面。
由于竞争局面的形成，居民得到了相当大的实惠。与此前的电力价格上涨的情况相比，目前电价基本平稳。德国每度电价构成如下：发电企业所得占37%，电网利用费24%（用于电网的维护和扩建），增值税16%，特许销售税7.7%，生态税8.8%，其他杂税6.2%。
