一九七七年，当我正准备从国防部长的位置上退下来时，著名的核潜艇计划之父海曼·里科弗上将到办公室来找我。里科弗早已是海军中颇有名气的人物，他服役六十三年，创下美军历史上服役期最长的纪录。他是个很强势的人，可某些下属戏称他为“和蔼的老绅士”，真是有点儿黑色幽默。事实上，里科弗跟“和蔼”毫不沾边，他早就不习惯被拒绝。每个人，包括历任国防部长，都不会驳回他的意见。服役期间，他在所有十五任国防部长手下都干过事。
显然，这位优秀的海军将官很不高兴自己的一项提案居然被否决。说起来，他都快觉得整个潜艇部队都是他的了。他觉得，多半是我的高级军事助理——海军少将斯塔瑟·霍尔库姆没有把他的意见传达给我。他显然不相信国防部长竟会不赞同自己提出的意见。所以，霍尔库姆便首当其冲地承担了他的怒气。霍尔库姆恭敬有礼，没有向他透露驳回其提案的是国防部长——也就是说，是我。
几周后，里科弗来到我的办公室，对霍尔库姆的胆大妄为表示强烈不满。他那句话还没说完，就被我打断了：“将军，不关斯塔瑟的事。你提出的所有建议，他都给我看了。我批准了那些我同意的；而我不同意的，就没批准。”里科弗非常惊讶，我不能说他很高兴，但至少他从我这儿知道，这事儿不该怪霍尔库姆。
这件事说明了一条规则：即便没人要求，一名好员工也会维护自己的老板。不过，这事儿也是双向的，一名有责任心的老板也应该支持自己的员工。
让老板有选择的自由。因为最艰难的决策，往往需要他来面对；比较容易的抉择，可以交由下层来做。不要用会限制下属灵活性的决定，来加大他们工作的难度。
结论下得越普遍，就越有可能获得赞同，但这么做的结果，只能带来表面一致和政治假象。
二〇〇一年，我在乔治·W. 布什政府第二次出任国防部长时，发现在遇到棘手问题时，国家安全委员会倾向于先就该问题达成一致，而不是整理好各种意见，呈给总统定夺。我觉得，要是遇到分歧很大的事，这样做就很可能出问题。在各种意见面前，布什总统完全有做决策的能力——这一点我亲眼所见。他绝不会在难题面前退缩。但国安会没有综合意见，反而冒了会做出矛盾决策的风险。比如，朝鲜问题就存在分歧，是应该孤立它呢，还是继续寻求谈判？对此，每个总统都有自己偏好的解决方法。比如，面对棘手的问题，尼克松总统会收集起所有候选方案，然后独自或跟少数关键顾问反复思量那些方案。我仍能想象他坐在私人办公室里沉思的样子：脚搭在长椅上，手里拿着黄色便笺本，咬着笔，一项一项、有条不紊地解决这个难题。我认为，权衡各种选择，思考正反两方面意见的经历，可以让领导者受益。就算做了个坏决策，至少总统也已经仔细思索过了所有意见，而且他所有的关键顾问都得到了陈述自己意见的机会。
